i黑馬：9月17日，外賣服務O2O領域重模式的領軍代表“到家美食會”宣布完成D輪融資。此輪融資由京東和麥格理共同領投，總金額5000萬美元已于近日交割完畢。易凱資本在本輪融資中擔任了到家美食會的獨家財務顧問。此前到家美食會先后獲得晨興、鼎暉、京東等國際知名風投及上市公司三輪投資。

　　“到家美食會”成立于2010年4月，一直致力于為用戶提供一站式訂餐及配送服務。成立伊始便選擇自建配送團隊，堅持認為外賣的核心體驗在線下，以重模式保證用戶能享受到高品質的外賣服務。區別于輕模式的外賣平臺，用戶通過網站、APP或客服中心訂餐后，到家美食會將完成給餐廳下單、到餐廳取餐和送餐到用戶手中的閉環服務，過程中遇到的問題都由到家美食會負責解決。

　　目前，到家美食會已開通北京、上海、杭州等8個城市的服務，擁有近百萬忠實用戶，配送團隊逾千人，與數千家知名餐飲企業建立了良好的合作關系。到家美食會在信息流、物流、資金流上擁有的全面控制能力，將成為未來外賣服務O2O市場精細化運營的主要運作力，這也是作為投資方的麥格理與京東對其頗為青睞的主要原因。

　　“到家美食會”創始人、總裁孫浩表示：“外賣的核心是服務，只有不斷提升服務品質，把用戶體驗、交互設計、物流配送高標準化才有機會留住更多的用戶。本次融資資金將主要用于繼續加大技術開發投入、加快城市擴張的腳步和擴建配送隊伍，戰略性的把市場真正做透。預計明年將完成二十到三十個城市區域的服務覆蓋，同時保證各區域服務質量，繼續依靠口碑傳播、加強品牌建設，讓更多地用戶了解到家，使用到家美食會”。

　　此前，創業家曾對到家做過一次專訪，當時我們將餓了么與之對比，得出的結論是：到家的模式如果再熬一兩年，有可能構筑非常高的壁壘——無論是淘寶點點、美團外賣，還是餓了么，都是輕模式，擴張快，不過它們比較難完全掌控服務——盡管這些平臺都有地面商家拓展團隊，甚至像美團的地推團隊還很龐大，但C端用戶覆蓋上，目前服務行業沒有像標準品一樣，有“四通一達”這樣的第三方物流商，外賣送達要高度依賴商家自身的能力。而無論線上消費者下單，還是線下送達，或者是商家覆蓋，到家能把整個外賣流程牢牢掌握在自己手上，用戶體驗最好，嬌慣消費者，形成口碑，積累數據。

　　以下為大家分享到家美食會創始人孫浩此前接受創業家&i黑馬專訪時的口述，原標題為：《外賣O2O這么做靠譜？到家美食會自建物流學“京東”》

　　京東就是到家的榜樣，到家也拿到了京東的投資。但到家的壓力是，客單價并不高的餐飲行業(或者擴大到大服務行業)，有可能養大一個自建的物流體系嗎?到家什么時候能像京東一樣把規模做上去，形成非常強大的平臺效應，讓自建的配送團隊不但可以送餐，還可以送鮮花、生鮮水果等，把物流團隊的效能最大化。

　　以下為到家美食會創始人孫浩口述：

　　我算是產品經理出身，一直希望我的產品能真正影響用戶的日常生活。2005年離開華友世紀之后，就開始自己創業。

　　(《創業家》&i黑馬注：離開華友的時候，孫浩是華友的副總裁，他見證了華友靠SP賺快錢，快速上市的過程，他不想再做一個純“天派”的生意，要接地氣。)

　　兩次試錯本地生活服務，積累商家開拓經驗

　　最開始的時候，(我)想利用無線和傳統媒體結合的方式，做一個本地生活服務的業務，可以理解為以商圈為依托的精準營銷平臺。做過三次嘗試，都不是很成功。

　　首先做的是口袋書，類似于廣告黃頁。比如望京地區周邊的商家，可以將廣告放到口袋書里，我來發放給各個小區的居民。口袋書的第一期是賺錢的，但后來砍掉了，因為想靠黃頁把影響力做出來，前期成本非常巨大，很多小商家都是希望立刻看到黃頁給他們帶去的客戶流量的，一旦效果達不到他們的預期，就不愿意再次投放廣告，這是一個非常燒錢的項目。

　　第二次嘗試做了一款客戶端，類似于現在的APP，但后來也失敗了。當年還是Java(語言的)時代，光適配機型就要做很多工作，市場太早期。安卓起來就會容易了。

　　最后還嘗試過做基于無線控制的LED(廣告)屏——商家的店里裝廣告屏。后來也沒成功，原因跟口袋書一樣，無法評估哪個客戶是通過我的廣告引流進去的。

　　在麗華見證用戶對外賣的真實需求

　　(創業不成功)2007年9月份，有朋友(《創業家》&i黑馬注：據悉是投了麗華的投資人)介紹我去麗華快餐做職業經理人。

　　麗華在當年是國內最大的(餐飲)外賣提供商。從飯菜的制作到配送，都是自己做。全盛時，(麗華在)北京一天的外賣訂單有1.2萬，有7、8百人的配送隊伍。在麗華的兩年多時間里，我經歷了所有的業務，學到了傳統企業怎么運作，外賣怎么做，也認識到(餐飲)外賣物流和短距通用型B2C物流不是一回事。當時麗華在全國八個城市直營，3000人的團隊，一天送幾萬份外賣。麗華在地面上(做外賣配送)，什么都經歷過，我們后來遇到的一些問題，都清楚怎么處理。沒有麗華的經歷，其實我不太可能有信心做到家。同時，我意識到除了工作餐以外，家庭用餐的需求也很強烈，只是麗華模式不能滿足而已。因此在2010年，我決定自己出來做，這也是我們為什么叫“到家美食會”(的原因)。

　　餐飲外賣O2O的核心是服務

　　為什么說外賣是真實存在的需求?我一小時把飯送到用戶手里，收6塊錢運費，用戶愿意出。但如果送其他的東西，比如一本書，一小時免費送到用戶會很驚喜，稍微一收錢就可能不買了。因為那些需求不是剛性需求，是軟性需求。有幾個人著急在一小時內收到書?貼錢為用戶提供超出他們需求的服務，是沒有意義的，回不了本。

　　另外我覺得做B2C，特別重要的一個問題就是，誰能在庫存上輕下來。(到家)雖然有物流，但我們做的其實是零庫存的(生意)。所有的餐廳都是(到家的)工廠，它們負責生產，我是拿到訂單了才讓工廠生產，永遠是零庫存。一旦有庫存，就是很難管理的一件事情。

　　到家不介入任何食品制作(《創業家》&i黑馬注：麗華是租用食堂自己制作盒飯)。首先，一旦介入制作，受到的管制非常多(衛生、消防等);其次，我不認為我具有制作好食品的基因。(如果做餐飲制作)我的IT技術發揮不了任何作用。我要做的就是一個平臺：把好吃的東西拿過來，推出去，大家各自發揮所長就好，沒有必要什么都要干。

　　平臺要如何吸引餐廳和用戶?靠的就是服務。在我看來，本地生活服務O2O的核心商業邏輯就是做好服務。不管做什么，至少要有一個達標的服務，然后用戶才能夠真正頻繁來使用。如果服務本身都不能達標的話，界面做得再美觀也沒有用。網上訂餐也好，手機訂餐也好，大家都能做，但如果這個飯送到以后，都冷了，手機客戶端做得再好也沒有太大的意義。

　　平臺必須真正為商家帶去價值，它們才會跟你合作。很多平臺定位在中午的(外賣)工作餐，這樣做的好處是容易增量，短期內就能形成大量訂單。但工作餐(外賣)有一個弊端：你會發現商務區的餐廳，中午缺的不是訂單，而是運力，餐廳自己本身就忙不過來，平臺導入再多的單，餐廳也沒有伙計去送。說到底你沒有為餐廳解決難題。

　　另外，很多(公司)為了找餐廳合作，送iPad，送手機，其實餐廳老板非常煩這些。為什么?iPad要插電，得有人管理，還要給餐廳的人培訓。餐廳服務員流動性很高，培訓完三個月就走了怎么辦?(還有設備)系統壞了怎么辦?餐廳要的不是表面的東西，而是真正能帶去訂單，并解決運力的問題。

　　對餐廳而言，如果沒有特別直接的利益，他們輕易不愿意做這個。不要說(餐廳)老板觀念老舊，他們被忽悠了太多次，太多人來裝了設備后一個訂單也沒有。

　　到家的定位是家庭用餐(外賣)，訂單的高峰期一般在晚上。實際上，只要不是熱門居民區的餐館，在晚上大多都非常冷清。這時候到家的價值就凸現出來，我們有用戶，能夠提供訂單，還能完成配送，商家對到家的依賴就會越來越高。推廣方式上，到家也沒有特別的地方，地推、買百度流量，就這些。

　　我為什么要自建物流送外賣？

　　(我們)更要讓用戶體驗到最好的服務。一旦家庭訂餐的習慣被培養，用戶黏性會非常高。在家庭用餐上，價格不再是唯一考量(因素)，飯菜再便宜，過了一個多小時送不過來也沒有用。只要能很靠譜地把飯送到，用戶就愿意付錢吃更貴的東西。用戶在家的消費不是特別敏感，比如你在樓下洗一件衣服的時候會挑最便宜的嗎?不一定，這家三塊洗一個襯衫，那家六塊，你到(便宜)這邊只要洗壞了一次，所有的便宜都完蛋了。生活服務只要圍繞家庭，用戶要的其實是一個信任感，一旦構建了這個東西，你的議價能力和抵御別人競爭的能力就會高很多。

　　在外賣這個生意上，用戶體驗必須包括物流，不是簡單的網站的體驗，或者手機的體驗。如果不把物流的體驗做好的話，我認為70%的(用戶體驗)還沒有做，這也是為什么我們想了又想，還是覺得，盡管(自建外賣物流)比較困難，但畢竟還是要有。

　　最后一公里的服務不達標，本地生活服務就不會爆發。如果一個人點三次餐有兩次都遲了40分鐘，那他肯定很難再來第四次。到家現在要求用戶提前一小時在網站或者手機上訂餐，然后我們通過POS機或者電話下單給餐廳，留40分鐘左右的時間制作，最后用20分鐘左右的時間配送。用戶能在家吃到我們送的旺順閣的整個魚頭，這就是我們的服務的體現。

　　到家的物流隊伍是從零開始建的。跟麗華相比，我們重新構建了自己的服務流程和服務體系，也重新了定義了和餐廳的結合。

　　我們以5公里為基礎(半徑)，電動車配送，沒有特別明確的起送限制，但是每一單會收取6塊錢的服務費。餐廳的毛利比較高，能夠達到50%，而且我們定位中高檔餐廳，配送家庭用餐和商務用餐，可能偶爾有一兩單客但價較低的訂單，但平均下來能夠保證客單價(據稱高于50元)。

　　同時，跟麗華不同的是，我們有很強的IT后臺系統來做統計。到家的送餐員都是回來結賬的，他們的文化程度未必很高，當場算賬可能記不住。假如這張單本來該收100，用戶不滿意，我們允許送餐員現場打折。一旦有了這些變化以后，算賬的過程蠻復雜。我們開始做的時候，每天會工作到很晚，就是為了結算。

　　同時，到家目前的系統能夠對訂單信息進行全面的分析，以便做更有針對性的營銷，提升用戶的消費頻率.我們是做家庭用餐的，能夠知道用戶的位置，就可以在推廣的時候兼顧到物流。比如某個區域的訂單很多，但我們覆蓋的餐廳和物流配送隊伍不夠，我們就會重點去那個區域做推廣，讓相近的餐廳更多訂單，縮短配送距離。

　　本地生活服務，一定是先把重要的點覆蓋完了才形成一個面，是一個由點到面的過程。而且能不能開下一個點和這個點沒有關系，更多是取決于我有多少開下一個點的資源，干部夠了嗎?有人管理這個點嗎?商務團隊是不是抽得出手來談商家?物流也是標配的，開站之后人員不夠再加。

　　所以，現在我們在開店上，主要的考慮不是市場的問題，而是人員夠不夠，能不能保證開新區域之后保證服務好每一個用戶。市場調研這件事上，也不用親自去，網上就能完成七七八八了，基礎信息都在這兒，BD跟商家談的時候，順便補缺，基本上就能覆蓋到。

　　到家模式難復制的原因是，我們牽扯到了物流，模式很重，擴張速度不可能太快。談餐廳畢竟是快的，很多外賣平臺都不做配送，只要有單就有錢賺，沒有單也沒有成本，但到家的模式在沒有單的時候是有成本的。

　　我們總要把線下的資源都配置好，才能開始做線上的引流。(北京地區)到家現在的地面配送隊伍一共幾多人，配送范圍主要在四環(以內)。完成(這個)范圍，我們花了兩年的時間。上海大概用了一年半覆蓋完，杭州剛剛開始做。

　　在我看來，最開始的時候必須要承擔富余的運力帶來的成本增加，正因為有了壓力才能把服務做好，讓用戶體驗有明顯的不同，沒有壓力永遠做不好。

　　有些人會覺得，我這些人都浪費了，錢白花了，希望最好能一下子就變成全國性的(外賣)平臺。但我們的判斷是，那么干未必能起來。我認為服務不達標，本地生活服務這個事情是不會爆發的。有人說可以提供解決方案，加一個點評功能，投訴商家。但是街邊的酸辣粉很介意被投訴嗎?他們到中午都忙不過來，根本不會介意少一兩單，所以點評這種功能，只有對品質(服務投訴)介意的餐廳才有用。當然，做平臺有做平臺的優勢，就是擴張會很快，同時訂單量大。

　　在沒有訂單的時候，我們的物流團隊現在主要在做推廣和培訓。餐飲的物流配送遠比普通快遞服務流程要復雜。我們要處理很多種不同的食品，送烤鴨和水煮魚要了解的信息就不一樣。當然，到家會盡量去統一很多東西，比如跟餐廳去談的時候盡量明確一些責任的劃分，到家到底要處理到哪一步，盡可能操作變得簡單。當然，我們也會特意留一些個性化的東西，讓我們的服務顯得不一樣。比如和旺順閣談合作的時候，討論的是魚頭必須完整的送到用戶手里，不可以切碎放在塑料盒里，那樣的話，特點就完全沒有了。我們現在是裝在一個平底鍋，送到用戶手里就是一個完整的魚頭。

　　要做到在一個相對標準的服務平臺上解決非標準的問題，是很不容易的。這也是為什么所有做生活服務類的(平臺)增長不會像標準品那么快。標準品打廣告都好打，冰箱五折，用戶就覺得便宜,有吸引力，但宮爆雞丁五折，(用戶)可不一定吃，還會問這是哪一個餐廳(做)的，是不是好吃?

　　用戶的投訴也全部由到家來解決。我們最大的原則就是出了事絕不推給餐廳，都是自己處理，該賠錢賠錢，該退菜的退菜，錢到家出。用戶最討厭的就是扯皮，一道菜出了問題，如果到家說你點的菜是餐廳做的，找他們去;餐廳反過來說是到家送的跟我沒關系，用戶就很煩了。我們處理的原則就是讓用戶能夠沒有任何后顧之憂的情況下享受服務，出了問題找到家負責。開始這樣做的時候很難，只能到家先賠付。現在影響力出來了，多數餐廳就愿意配合我，他知道到家有單，用戶都是不錯的用戶，為什么要為一道菜不愉快?到今天也會有小部分餐廳，他說出了門跟我沒有關系。沒有關系就沒有關系，那就是我的，這個我們并不認為有什么不好。用戶對你越有依賴越是好事兒，不是壞事。

　　從用戶在線上下單，到我們安排物流配送，再到售后客服，所有的事情都由到家來做，我們要的就是這個閉環。

　　到家的想象空間是，掌握(服務業)物流的最后一公里，同時還有高粘度的用戶，所有的品類和服務都可以做。比如我們在部分區域和星巴克合作，送咖啡、冰淇淋、甜點。另外，今后也可以送花。不過目前到家的主要精力還是在外賣本身，這個市場很大，服務做起來不容易，需要時間。

　　文章出處：互聯網

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