當1949年到來的時候，和上海的許多人士一樣，胡時淵也面臨著艱難的選擇，這不僅僅關系到他的后半生，也關系到他背后的一個大企業——招商局。

　　自從1930年國民黨政府將招商局收歸國營后，招商局被劃歸交通部，運輸降至5萬余噸；房地產投資則續增，占總資產的80％左右。在經歷了多年艱難發展之后，招商局突然發現自己面臨一個難得的歷史機遇：作為國營企業，它順利地接收了敵偽輪船332艘，另外購買外國輪船106艘，修復和新造碼頭倉庫，恢復和新辟航線，新增油輪運輸、船舶救撈等業務，合組經營遠洋運輸，在資產、規模和利潤上達到了開局以來的頂峰。到1948年，招商局在國內外設立的分公司、辦事處、代理處共達43個，擁有員工總數達到15,665人。招商局擁有船舶466艘，合404,144總噸，碼頭68座，躉船13艘，房地產基地5,145.88畝，倉庫233座，容量806,000余噸，加上對外投資，總資產價值1.5億美元，成為一個龐大的企業。一個黃金時代似乎已在眼前。招商局一方面擴大業務，一方面雄心勃勃地投資其他輪船公司。

　　不久，招商局的美夢就被國共內戰的炮聲驚醒，超越常規的發展其實不過是一個美麗的泡影。招商局被迫參與繁重的軍事運輸任務，正常的經營被打斷，結束了短暫的輝煌。1948年8月，國民政府為挽救統治危機開展幣制改革，將招商局改組為招商局輪船股份有限公司，以一半股本出售招商股。44歲的胡時淵任招商局輪船股份有限公司總經理一職。此時國民黨政權節節敗退，一些企業遷往臺灣，另外一些則遠走香港，已經對國民黨政權喪失信心的胡時淵決心留在上海，抵制搬遷臺灣。他電令各地分公司，督促全體職員，嚴守崗位，做好船舶、碼頭、倉庫的保護工作，嚴防破壞事故。

　　1949年5月27日，上海解放那一天，一群穿著綠色軍裝的人走進招商局上海總公司。胡時淵立即發布《總經理通知》，號召各部門、各單位和全體留守上海的員工積極行動起來，配合接管工作。各地分支機構的負責人和員工也以高度的熱情和工作效率完成交接。一周后，上海市軍管會正式舉行了接管招商局交接儀式。

　　招商局已經不是第一次經歷政權鼎新革故了。回望38年前，它已經目睹過清王朝的黯然謝幕，當時這家由李鴻章一手創辦的中國首家官督商辦企業已經存在了38年了。作為洋務運動的產物，招商局和洋務運動一樣命運起伏跌宕。在清王朝即將結束前，它也進行了改革，成立董事會，改為商辦。只是董事會幾經改組，經營無起色。第一次世界大戰期間為招商局帶來了機會，可是也僅僅數年而已，而后再次走上了艱難的發展之路，即使1930年招商局收歸國營，也沒有改變其命運。

　　新政權成立了，胡時淵和他的9000多名員工站在五星紅旗下，期待著招商局獲得新生。

　　二

　　1950年2月1日，招商局上?？偣靖慕M為中國人民輪船總公司。不久，香港招商局致函中國人民輪船總公司，要求沿用招商局輪船股份有限公司原名，以杜糾紛。中國人民輪船總公司復函香港招商局，同意該公司繼續保留招商局輪船股份有限公司的名稱，洋務運動的唯一血脈就這樣被保留下來。但它不再像以前那樣業務遍及全國，而是蟄居香港，被劃歸交通部華南區海運管理局領導。

　　直到1956年，招商局才恢復業務，但是發展緩慢。五六十年代東南亞經濟開始崛起，當香港的許多企業抓住難得的歷史機遇起飛的時候，招商局卻步履維艱，過去的輝煌更像是在夢里：組建近代第一支商船隊、開辦中國第一家銀行、第一家保險公司、第一家電報局、修建第一條鐵路……諸多中國工商業史上的第一成為遙遠的回憶。

　　與此同時，當年撤退到臺灣去的招商局同樣命運坎坷。盡管原招商局船只總噸位的86%、全局員工人數的1/3撤退到了臺灣，可是到1950年底，臺灣招商局的船只，就因被征應差而遭擊沉、航行失事、被政府撥充臺灣航業公司、售予臺灣銀行抵債、被國防部撥充工事、移撥海軍長期使用、退還美債船只及售予外部等，船只大量減少計58艘，共17萬載重噸。與鼎盛時期招商局在大陸時擁有448艘、40余萬載重噸的船隊相比，已是一個天上一個地下了。為增強臺灣招商局的實力，1951年2月，臺灣“行政院”將已撤臺的中國油輪公司劃歸并入招商局，但臺灣招商局的發展仍是舉步維艱，一方面是市場空間小，經營惡化，另一方面軍方對招商局的頻繁征用。1956年，臺灣招商局重新開始新船的建造業務，但因航運市場萎靡，臺灣招商局逐步陷入財務困境。1963年，臺灣交通部開始整頓、重組臺灣招商局，向臺灣招商局增資6億新臺幣，并任命交通部政務次長張壽賢為董事長。經整頓，臺灣招商局經營狀況漸佳，到1970年底，臺灣招商局船隊擁有船舶21艘，載重49.6萬噸，陣容重新龐大，并在1971年盈利1.07億新臺幣。

　　1971年后，中華人民共和國在聯合國取得合法席位。臺灣招商局為避免與大陸招商局將來可能發生的財產矛盾，1972年，臺灣當局建立陽明海運公司，將臺灣招商局的船舶以出售或租借的形式轉給陽明海運經營。臺灣招商局保留1艘船，并租給陽明海運經營，臺灣招商局象征性地留存下來，而主業則轉以承修陽明公司的船舶為主，變為一家修船廠。

　　當臺灣招商局成為一個象征性的外殼時，香港招商局也擱淺在香江之畔，等待著新的時機。

　　三

　　1978年6月，袁庚來到香港。

　　抗戰勝利后，這位情報人員出身的共產黨人，曾和英軍談判，成立了今天中央駐港聯絡辦的前身東江縱隊駐港聯絡處。在此后的歲月里袁庚人生坎坷，既做過胡志明的情報和炮兵顧問，也住過五年半的秦城監獄。1975年當他恢復工作的時候，已經58歲了，他成為交通部外事局負責人。

　　1978年6月，交通部部長葉飛派部外事局負責人袁庚赴港檢查招商局工作。來到香港的袁庚很傷心，他看到，1950年招商局起義時有13條船，包玉剛才有兩條船，到1978年包玉剛已經成為擁有2000萬噸船隊的世界船王，而擁有106年歷史的招商局卻一條船都沒有。如果有船到香港，船上的人需要蔬菜、水，招商局就把東西送到船上，收取手續費。香港沒人知道招商局，問人，人會反問：“照相還有局？”

　　深受觸動的袁庚開了眼界，他奮筆起草了一份《關于充分利用香港招商局問題的請示》報告，提出要“面向海外、沖破束縛、來料加工、跨國經營、適應國際市場特點、走出門去做買賣”。而今這些人們耳熟能詳的詞語，在三十年前卻不啻一聲驚雷。袁庚沒有受到批判，反而被任命為香港招商局常務副董事長，主持招商局全面工作。很快，袁庚就提出招商局要在廣東寶安建立蛇口工業區，三天后即獲得了中央批準。61歲的袁庚和107年的招商局被推到了改革的第一線。

　　袁庚準確地把握國際航運市場的脈搏，借鑒香港經驗，大力發展港口，蛇口港的成功成為國內港口城市一再復制的模板。之后蛇口深水碼頭、蛇口港泊位、集裝箱碼頭次第建成。而對工業區的開發方面，袁庚確立了“產業結構以工業為主，企業投資以外資為主，產品市場以出口為主”的規矩，確立了蛇口工業區生產型和外向型大方向，以至于在國家緊縮銀根期間，蛇口工業區的日子在各特區中最為好過。

　　除了開發蛇口工業區，招商局還率先創辦中國第一家股份制中外合資企業——中國南山開發股份有限公司。并先后創辦中國大陸第一家股份制商業銀行——招商銀行(15.27,-0.60,-3.78%)；倡導成立中國大陸第一家由企業合股興辦的保險公司——中國平安(50.95,-2.28,-4.28%)保險公司，同時還收購了倫敦和香港的兩家保險公司，成為第一家進入國際保險市場的中國企業。到1992年袁庚離任時，招商局的總資產已由當初的1．3億增至200億。

　　四

　　1992年以后，國內企業陷入盲目多元擴張的亢奮之中，招商局也沉醉在盲目多元擴張的 “漩渦”里不能自拔：投資涉及航運、港口、金融、地產、工貿、旅游等17個領域，幾乎是在一夜之間，招商局就成為一艘“航母”，野心勃勃地要馳騁商海。

　　耐人尋味的是，1995年5月，臺灣“立法院”交通委員會通過合并案，將臺灣招商局并入陽明海運，并于7月1日付諸實施。至此，臺灣招商局正式退出了歷史舞臺，位于香港的招商局獨自承擔起中國民族企業的百年夢想。它似乎也越來越逼近那個夢想，沒有人意識到，這艘航母是那么的脆弱。只有當1997年的亞洲“金融風暴”來襲之際，人們才驚覺，這個“航母”是多么的脆弱：投資過度，負債經營，整體負債率達61.6%。在100多年的歷史上，這并非招商局第一次遭遇風暴，但是這次的考驗絕對是史無前例的。

　　招商局集團開始收縮防線。它通過適當的收縮來調整結構、化解風險；另一方面采取多種措施，努力籌措資金，調整債務結構和幣種結構，密切關注和確保財務安全。同時，招商局嘗試對集團資產做一些初步的整合，1998年招商局把清理后的工業資產合并成立招商局工業集團，確定工業集團主營業務為修船業、港口鋼結構重工業和鋁加工業；1999年1月，為發展高科技，集團把有關科技行業的資產分離出來，在香港成立招商局科技集團。不過，這些嘗試性的整合措施，談不上是嚴格意義上的整合重組，當時的主要任務還是還債。

　　有關部門也伸出了 “救援之手”，在人民幣收益換匯匯出外匯方面予以協助，并將原屬交通部的管理中央高速公路投資權益的華建交通經濟開發中心無償劃撥給招商局集團，這在很大程度上幫助招商局脫離了困境。

　　通過采取種種措施，招商局集團終于走出“金融危機”，度過了流動性危機。但它僅僅獲得了一些喘息的機會，瞻念前途，招商局仍然舉步維艱。在2000年底：集團總債務仍達250.5億港元，債務率54%，凈利潤只有6.56億港元，需消化的不良資產近50億港元，更嚴重的是總部的經常性現金流量仍不足以支付所承受的債務利息。而且，招商局發展的深層次問題并未得到解決，長期以來形成的資產結構不合理，戰線拉得長，投資規模大，管理跟不上，盈利能力不強，資本流動性差，不良資產包袱沉重，還債壓力大等問題，仍在困擾著招商局的發展。

　　拖著疲憊的身影，招商局走出金融危機的陰影，步履蹣跚地步入21世紀。失望和焦慮籠罩著這個曾經兩度輝煌的老牌企業，沒有人能夠預言，它還能維持多久？

　　五

　　2001年，秦曉被空降到招商局集團擔任董事長。

　　這是秦曉企業生涯的第二站。研究生畢業后他在煤炭部、石油部的國際業務部門工作過，后來被拉進了中國國際信托投資公司，一直在王軍手下工作，直到最后升任總經理。剛到招商局他就對招商局發出這樣的質問：“我是誰，我從哪里來，我要到哪里去？”一句話，招商局集團究竟要成為一個什么樣的公司？

　　2001年2月，新上任的董事長秦曉在漳州主持召開招商局工作會議，這也是秦曉在是年1月調任董事長以來第一次在公開場合和集團的中高層管理團隊見面。秦曉并沒有過多的提到招商局集團的現狀和未來，只是用自己擅長的理論語言描述了理想的現代企業應該擁有什么架構。就像給大家上了一堂企業管理講座，講座名為《現代企業管理理論、理念與實踐》，似乎是一個再普通不過的理念傳輸會。但是就是在這個會議上，調整組織經營構架以加強集團管控能力的要求被明確提出來。緊隨其后，即配套實施新的業績管理體系和分配制度、財務制度開始被強力推進。

　　招商局集團的治理團隊達成了一個共識：子公司齊心協力實現在自己領域內快速調整并最終實現利潤的滾動貢獻，集團總部則竭盡全力領導子公司建立全新的投資和利潤模型，重點是確定自己的核心產業板塊。怎么辦？秦曉的解決方案是，總部集權、決策民主、利潤上繳總部、統一支配資源和投資權回收。只有做到了這些，招商局集團才能成為一個在競爭性領域具有競爭力的國有企業。在廣泛回收權力的同時，招商局集團的主業板塊清晰地展現在人們面前：交通基建、金融、地產和物流最終成為 “再造招商局”的核心力量。

　　經過這一系列的重組、調整，到2003年底，招商局的歷史包袱和遺留問題基本解決，并且建立起了新的產業結構、資產結構、管理體系、隊伍結構等。招商局在2001年提出的五年目標，只用三年時間就提前完成：經常性利潤從2000年的15.63億元，增長到2003年的34.63億元；集團總債務由2000年底的236億元，降至2003年底的147.6億元，減債近90億元，債務率降低近18個百分點。債務結構也明顯改善；不良資產中預計形成損失的46億元消化了36億元，并根據重組上市的需要對一些資產提取了21億元的降值準備。集團的不良資產率由2000年底的12.12%下降到5.22%；集團總部經常性現金流于2002年實現收支平衡。2003年融資前合并現金凈流入在償還了近30億元的債務本金后尚有能力進行部分新的投資。

　　秦曉不但對集團公司資產進行大刀闊斧的重組，而且親手導演了招商銀行上市。2006年，招商局集團總資產1140億元、凈資產344億元，經常性利潤89億，凈利潤達55億。與3年前相比翻了一番，有的增幅高達160%以上，利潤總額在央企排名中列第16位。“再造一個招商局”的目標提前兩年已經實現。秦曉順勢提出，到“2010年還要再造一個招商局”的目標。

　　經過幾度沉浮，招商局開始進入130年以來最美好的一段時光。

　　六

　　問我航程有多遠，

　　一八七二到今天。

　　有過潮平，

　　有過水闊，

　　有過急浪險灘。

　　問我航程有多遠，

　　一八七二到今天。

　　金錨如山，何懼艱險，

　　團結起來向前……

　　這是中國招商局成立130周年時，著名作曲家閻肅創作的一首歌唱，意境深遠，氣勢不凡，加上頗有氣勢的交響樂伴奏，讓聽者肅然。聽著這首歌曲，招商局仿佛穿越了歷史隧道來到我們面前，和我們一起回首100多年的中國現代化航程，展望未來的道路，共同祈望，中國現代化航程只有潮平水闊，再沒有急浪險灘。

招商局，注定將在中國現代化的歷史上鐫刻下自己的名字。