在產品研發流程上，推動銀行和保險公司產品部門合作，逐步將銀行需求信息和意見建議納入保險產品研發環節。從對銀行客戶資源的分類和評級出發，利用數據挖掘技術，研究不同客戶類型的保險需求并制定相應銷售策略，在符合保險行業發展規律基礎上，推出更加符合銀行客戶需求的個性化保險產品。

從2010年交通銀行入股中保康聯人壽，至2015年8月中國銀行間接控股中銀三星人壽，迄今已有八家商業銀行完成保險業布局，預計未來將有更多商業銀行進入保險業。商業銀行與保險公司結盟可實現雙贏：一方面，商業銀行擁有保險牌照后對實現戰略轉型、搭建多元化經營平臺具有重要意義。另一方面，保險公司被銀行控股之后，可借助股東銀行渠道、客戶等多重優勢，實現井噴式發展，逐步成為保險市場的重要力量。然而，現實中銀行系保險公司面臨諸多問題和挑戰，包括保險子公司嚴重依賴銀行股東渠道缺乏開拓動力，產品定位單一，缺乏復合型人才，分支機構較少等，可以說這些問題已經成為銀行系保險公司的發展瓶頸，本文也提出了相應建議。

商業銀行與保險子公司逐步實現渠道對接，保費收入呈現井噴式增長。商業銀行與保險子公司優先合作，基本實現了業務渠道與保險公司渠道的全面對接。除了傳統銀行網點渠道，包括ATM、自助終端、電子銀行、手機銀行等渠道也逐漸對保險公司開放。在股東銀行的全力支持下，保險公司保費收入呈現井噴式增長。以工銀安盛為例，2011年保費收入僅為16億元，2012年7月與工商銀行完成股權轉讓后，當年保費收入達到47.5億元，2015年達到235.28億元，四年期間年均增速95.8%。

商業銀行大力推動理財型銀保產品銷售，縮短了保險公司盈利周期。為了快速提高保費規模，商業銀行代理銷售的銀保產品以分紅型躉交產品為主，主打短期理財概念。借助于股東銀行渠道大量銷售短期理財型保險，銀行系保險公司保費規模實現了超常規發展，大多只需通過3-4年就可實現扭虧為盈，而傳統保險公司盈利周期一般為7-8年。2015年，銀行系保險公司盈利出現大幅增長，工銀安盛、建信人壽、中郵人壽、招商信諾凈利潤分別達到4.5億元、4.1億元、3.5億元、2.9億元，同比增長為537%、140%、1440%、36%。

銀行介入保險子公司產品研發流程，推動保險產品與銀行業務融合。首先，銀行充分利用保險產品所具有的風險保障和長期儲蓄特性，研發相關產品，填補銀行理財規劃中的產品空白，為銀行個人客戶提供全面的財富管理規劃服務和保險產品。其次，銀行與保險子公司共同合作研發產品，雙方通過信息共享、需求分析、方案設計多個環節的合作，推出與銀行主要業務深度融合的新型保險產品。

商業銀行將保險公司風控納入銀行體系，并謀劃成立保險資管公司。商業銀行將保險公司納入了自身風險管理體系，對風險敞口、準入、動態、偏好等進行統一管理，建立了防火墻機制，在人員、系統、流程等維度進行了風險隔離，避免業務交叉感染，杜絕業務暗箱操作。商業銀行還積極推動保險公司自身風險評估體系的建設，逐步完善制度建設、流程設計、人員配置等。

2016年4月，建信保險資產管理有限公司獲批開業，成為首家銀行系保險資產管理公司，其他銀行系保險公司也紛紛謀劃成立保險資管公司。銀行系保險資產管理公司作為商業銀行大資管計劃中的一部分，未來將依托銀行信貸資源，設計保險資管計劃產品，服務于保險資金運用和銀行信貸客戶需求。

商業銀行主導保險公司經營管理，推動銀保間協作。首先，表現為商業銀行重點分行領導擔任保險公司董事長、總經理等高級管理人員，這有別于傳統保險公司由保險專業人士擔任主要高管的模式。一般來說，新的高管通常來自于個人金融、公司業務、財務等相關部門，熟悉銀行業務銷售渠道，進入保險公司后主要負責銀保渠道業務，有利于保險公司與銀行的快速磨合。此外，股東銀行還積極推動保險與證券、基金等子公司的深入合作，實現業務協同發展。

銀行推動保險子公司系統建設，提升客戶服務能力。目前，保險公司在信息系統建設的投入遠遠落后于銀行，IT信息系統落后，相關人才嚴重匱乏。隨著銀行不斷進行核心系統升級改造，銀行也協助保險公司共同研發了信息系統。如，建設銀行新一代系統信息建設中，建行將建信人壽系統建設項目納入整體規劃，推進其項目測試和研發工作，共同研發了新一代系統代理保險業務、客戶信息共享與分析系統等重點項目，與股東共享資源，切實提升了保險公司服務能力。

保險子公司嚴重依賴銀行股東渠道缺乏開拓動力，銀行難改原有銷售模式。對銀行系保險公司而言，母公司銀行渠道是其保費收入的重要來源。比如中郵人壽99.95%的保費收入來自中國郵政銀行代理渠道；交銀康聯、工銀安盛、建信人壽的銀行渠道保費收入占比均超過了90%，農銀人壽則超過80%。一方面，商業銀行全方位支持旗下保險公司發展，優先選擇銷售其產品，但由于商業銀行業務之間的競爭，也使其很難與其他銀行合作。與此同時，保險公司背靠銀行股東，在多元化渠道開拓上缺乏動力，造成業務渠道單一。另一方面，商業銀行很難改變傳統的銀保業務銷售模式，銀行銷售人員對銀行和保險綜合經營的戰略認識不足，僅“為賣保險而賣”，缺乏為客戶提供整體理財規劃或金融解決方案的思維。

銀行系保險公司產品定位單一，退保壓力巨大。在推出的大量理財型銀行保險產品中，普遍存在著產品定位模糊、強化短期儲蓄替代、弱化保險保障的問題，同質化嚴重。商業銀行在業績壓力和傭金激勵下向客戶推銷銀保產品，甚至產生銷售誤導問題，不僅損害了保險公司品牌聲譽，也對控股銀行聲譽造成不利影響。保監會披露的2015年保險消費投訴情況顯示，在人身險銷售誤導問題投訴中，涉及銀郵渠道的占比為35%，主要表現為承諾高收益或不如實告知收益，以及以銀行理財、存款、基金等其他金融產品名義宣傳銷售保險產品。

值得關注的是，銀行系保險公司面臨著退保比例大幅增加以及滿期給付的壓力。以中郵人壽為例，2015年保費收入247.4億元，退保金數額從2014年的121.7億元增加到188.4億元，同比增加54.8%，退保金占當年保費收入超過76%。若銷售環節未能明顯改善，保險公司只能通過再次銷售短期投資型產品推遲退保壓力，未來險企退保金大幅增加的情況或仍難以扭轉。

銀行普遍陷入缺乏復合型人才的困境。商業銀行入股保險公司后，一方面，商業銀行需要精于保險業務經營和風險管理的專業人才；另一方面，保險公司離不開熟悉銀行產品、業務渠道的人才。特別是銀行與保險的產品融合，需要相關人才既有銀行主營業務產品、流程、風控等經驗，又精通保險產品研發原理、設計流程，需要商業銀行、保險公司長期共同培養。但根據監管規定，商業銀行派至入股保險公司的高級管理人員以及業務人員，必須與商業銀行脫離薪資和勞動合同關系，不得相互兼職。但目前銀行業在市場口碑、職業發展、薪酬待遇等方面優勢顯著，銀行員工很難主動轉向保險業。

銀行系保險公司受制于分支機構少，難以大規模開展業務。銀行系保險公司雖然加快了分支機構開設速度，但相對傳統大型保險公司，分支機構仍偏少。截至目前，農銀人壽在銀行系子公司中分支機構最多分布在22個省市，而傳統壽險公司大多已完成全國布局。分支機構較少的銀行系保險公司，由于自身渠道發展緩慢，更加依賴銀行股東。在后續保險服務上也存在嚴重不足，特別在核保、理賠等方面難以滿足客戶需求，進一步限制了業務開展。

商業銀行需持續投入資本，保障保險公司償付能力充足。保險公司具有自身經營規律，成立后一般需要持續投入大量資金支持機構網絡和業務擴張，后期隨著保費累積和高效資金的運用，逐步攤回前期業務成本，實現盈利。盡管銀行系保險公司在股東的大力支持下，較短時間實現了盈利，但由于產品結構、規模快速增長等原因，依然需要股東銀行不斷投入資本金，以保障充足的償付能力。

商業銀行與保險管理經營理念需要長期磨合。銀行系保險公司的高級管理人員一般由控股銀行總行個人金融、金融機構、公司業務等接觸過保險業務的人員任職。但商業銀行與保險在經營理念、風險控制、激勵機制、企業文化等方面存在較大差異，但銀行系高管普遍為非保險專業出身，缺乏保險業務實踐經驗，增加了業務管理風險，在經營管理上與保險公司原有團隊可能發生沖突。對銀行系保險公司而言，既希望通過銀保渠道短期內快速拿到保費，搶占市場份額，又希望建設可持續的業務模式和渠道。現實是銀行系保險公司普遍面臨著銀行股東的考核壓力，在追求短期規模效應和長遠發展上，難以達成平衡，需要長期磨合。

建設和完善銀行與保險公司的戰略協同機制。首先，建立綜合性經營協同管理機制。建議由銀行集團負責保險業務戰略的部門牽頭，與子公司共同研究和解決經營中的重大問題，確保戰略實施的一致性。對于保險公司來說，則要融入股東銀行，在銀行經營戰略中確定地位和分工，為銀行客戶提供綜合化、一體化服務。其次，明確銀行各業務部門的協同責任。從渠道建設、產品研發、客戶共享等維度明確前臺部門聯動責任，推動信息科技、風險管理、財務等中后臺部門與保險公司的資源共享，全方位加強對保險公司的支持。最后，增強考核支持，促進銀保協同發展。銀行應根據保險公司及銀保聯動業務特點，將銀保聯動納入相關業務部門、一級分行的考核體系，強化對網點和一線人員的保險業務要求，以及業務條線、分行對保險業務的拓展責任。在銀行客戶管理體系中，優化考核指標口徑，將保險納入客戶金融資產統計，重點開拓高凈值客戶及重點公司客戶，促進保險業務快速發展。

改進保險子公司產品研發設計流程，加速銀行與保險的深度融合。在產品研發流程上，推動銀行和保險公司產品部門合作，逐步將銀行需求信息和意見建議納入保險產品研發環節。從對銀行客戶資源的分類和評級出發，利用數據挖掘技術，研究不同客戶類型的保險需求并制定相應銷售策略，在符合保險行業發展規律基礎上，推出更加符合銀行客戶需求的個性化保險產品。在產品研發思路上，充分利用保險產品風險保障和長期儲蓄特性，推動保險公司研發保障類產品，滿足銀行客戶風險管理和中長期儲蓄、養老、醫療等需求。同時，抓住費率市場化改革、個人稅延型養老保險、商業健康保險等市場發展機遇，推出新型保險，豐富產品層次，提升保險產品市場競爭力。

加快復合型人才培養和銷售隊伍建設。商業銀行應加快實施人才培養戰略，提供高質量的理論培訓課程，制定促進銀行與保險公司交流的激勵機制和培訓計劃，解決復合型人才匱乏的難題。同時，加強銀行銷售人員培訓，建設專業化銷售隊伍。逐漸改變銀行銷售人員被動銷售保險產品的傳統方式，將保險與銀行其他產品銷售流程相融合。銀行人員應從有效挖掘客戶需求出發，提供產品解決方案：譬如對私人銀行客戶，從提供財富管理規劃的角度，為客戶提供全面的“一站式”金融理財服務和保險產品，以及針對企業客戶，從提供投融資服務、企業管理解決方案的角度，提供貸款信用保險、團體保險等產品。

完善保險行業布局，謀求成立保險集團公司。在市場布局方面，加快保險專業子公司的申請，研究海外保險公司并購，謀求成立保險子集團，進一步提高金融綜合化經營程度。與此同時，還應積極申請財產保險、健康保險、養老保險、保險資產管理等其他專業保險業務牌照。

研究對海外優質保險公司收購的可行性，整合海外分行和保險資源，為客戶提供全球化的綜合金融服務。近年來，復星資本、安邦保險、中民國際等公司紛紛收購海外保險公司，一方面通過客戶資源共享，為客戶在中國和海外提供更全面的保險服務，覆蓋人壽保險、養老險、健康保險、財產保險及資產管理業務，另一方面可以借此利用低成本、可持續的保險資金，嫁接全球和中國的投資機遇，完善資產配置。

本文原載于《中國銀行業》雜志2016年第6期。