疫情讓“產業互聯網”等企業服務加速了發展節奏，各行各業都在加快數字化轉型，去尋求新的突破點。

騰訊2019年Q3的財報顯示：B2B企業服務業務營收占比已經漲至28%，成為了和游戲業務并駕齊驅的重要現金奶牛。2020開年以來，阿里、華為、百度都在加重B端業務布局力度，這些信號顯示中國toB市場會越來越被重視、被做大。

中國互聯網發展到現在，C端為主的互聯網在中國經過20多年的高速發展，已經基本成熟，B端這塊之前互聯網化程度很低的新金礦逐漸被重視、被開發，金沙江創投合伙人朱嘯虎近期就在不同場合頻頻發聲：未來10年中國的紅利在企業服務！而很多人都注意到朱嘯虎從共享單車以后就轉產業互聯網投資了，但是快過去一年了，整個中國的產業互聯網一直不溫不火，是朱嘯虎的眼光出問題了么？答案或許不是！因為好的項目開始越來越多在中國二三線城市出現，互聯網在整個中國都到了一個大變革的時期，很多底層邏輯和核心規則都變了，需要我們去重新認識、理解。

而對于中國各種創業者、各個城市來說，現在去理解、擁抱產業互聯網，將是抓住未來機會的最佳時機。

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新基建下，產業互聯網和之前的區別

當前疫情沖擊之下，新基建這個詞語成為全國的關注熱點。我國官媒也多次定調新基建的含義：是指以5G、人工智能、工業互聯網、物聯網為代表的新型基礎設施。在國內很多互聯網資深人士看來：這本質上就是信息數字化的基礎設施，屬于“動能”。對于這新一輪舉國基建的機遇和未來走勢，民間各方都有說法，不過大家都認可的是：上一輪中國信息化舊基建主要是依托于“4G”、“手機屏”這個“動能”，所以在舊基建的基礎上，精準圍繞著手機屏“移動互聯網”做勢能布局的創業者和投資者，都收獲頗豐。

互聯網發展至今，核心的變現方式一直是三大關鍵點：首先是電商，其次是游戲，最后是廣告。所以，新基建開始后，資本大鱷們除了布局新基建，都在布局基于新基建的各種產業“勢能”關鍵點，比如電商升級后的“新零售”、游戲升級后的“云游戲”等，廣告行業也是暗流涌動，新基建也將產生圍繞著5G和5G周邊各種“新物體廣告位”（目前包括商湯科技、?？低暋⒌蔚纬鲂?、豐巢菜鳥驛站等都在布局其各種物體上面的戶外廣告位），以及其后面的各行各業，由此成長出基于新基建的“新產業互聯網”。所以，我們看到，過去兩年，阿里150億入股分眾傳媒、京東并購“快發云”改名為京東鉬媒（除了京東鉬媒外，京東還同時投入其他三四個團隊，如“京屏聯盟”等，布局各種戶外廣告產品）、騰訊百度聯合投資梯影傳媒，甚至36氪都成立了全資子公司“肚肚機”推出各種提升B端營銷效率的線下互動新零售廣告終端機等等，這些都是在基于新基建完成之后的“物聯網廣告”布局。

中國已有的數百億個戶外廣告位在并入到新基建之后，就如同手機有了4G，一樣將爆發出巨大的活力，擁有萬億級市場。

同樣，中國各行各業的產業互聯網也是如此，必將迎來比較大的變革。

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產業互聯網“人貨場”的區別

服務B端的產業互聯網和服務C端的互聯網平臺有很多不同的地方，首先就在于人貨場這三個字的區別，C端只要把產品這個“場”做出來，把“貨”準備好，再花點錢去買到“人”的流量，整個公司很快就能在中國跑起來甚至實現爆發式增長，賺到錢，比如過去的陌陌、共享單車、拼多多等，都是這個模式。

而“產業互聯網”完全不一樣，在這個“網”的上面，買賣雙方從C端個人變成了B端企業，相關的要素完全變了，導致很多做C端的創業者到了B端后，水土不服，比如我們戶外廣告行業這幾年進來很多在阿里巴巴、騰訊、京東負責C端產品且非常優秀的創業者，花了幾千萬甚至上億元按照C端的玩法，針對B端，信心滿滿做出來很多優秀的“場”，想去吸引“貨”進來，卻無從下手，因為他們突然發現要整合的行業供應鏈太長了，鏈條上的賣家數字化程度也非常之低，戶外廣告行業大多還停留在用Excel進行銷售的階段，更別說讓他們信息化，網絡化；然后創業者想要花錢去買“人”到他們的“場”上面來，也是無從下手，目前包括騰訊廣告、百度聯盟等，標簽大多只有C端的“人”，針對B端的“企業”標簽很少也很貴，更是無從買起。所以，要做好一個產業互聯網，哪怕是在“人貨場”里面做好其中一塊，比如專注做好“人”或者“貨”，把他們互聯網化后，現在和未來都會是很有價值的事情。

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二三線城市，

更有可能崛起一批B2B產業互聯網

B端互聯網因為企業的決策周期大多是以“工作日”為單位，需要很長時間決策后才能把交易達成，不像C端互聯網幾分鐘就可以做出決策并完成雙方的交易，想要在B端創好業、做出好產品，注定是一個長線的活，所以非常需要創業者有工匠精神，熱愛這個行業，挖掘出行業的真實痛點，然后前行并為之堅持。

B端創業，主要是考驗整合能力和洞察能力，整合能力在于能否把互聯網上各種成熟的產品技術整合改造成適合這個行業的產品，所以對于技術和前期資金的投入要求不算太高，成本主要在于整合打磨的時間成本；洞察能力在于能否洞察到全行業的真實痛點，至于在哪個城市開始整合和深入洞察的重要程度并不那么高。

所以，基于以上幾點，二三線城市因為成本優勢，反而更適合B端創業，誕生出眾多優秀的產業互聯網平臺，比如我身邊朋友創立的裝修產業的互聯網平臺：土巴兔網，前期是在江西撫州這個三線城市完成了前期積累打磨才搬回深圳的；豬八戒網也是在重慶這個二線城市熬死了一大批北上廣深的創業者，才得以在眾包服務這個行業獨占鰲頭。同樣的，歐美國家比如說瑞士眾多toB的高科技企業很多都在小鎮里面，也是這些道理。

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產業互聯網如何和投資人友好相處

B2B的投資人選擇很重要，舉國新基建當下的產業互聯網，好比在一塊施工建設中的“美洲新大陸”上投資配套一座商業城市，注定是一個周期長、前期回報緩慢，后期回報才會迅速的事情，所以，投資人在舊基建已完成的4G“舊大陸”上投資后就可以一夜爆發的心態需要調整，創業者選擇投資人的時候也需要找準彼此的心理預期，最好選擇一些實力雄厚、投資過產業互聯網，甚至未來彼此能產生協同合作的投資人一起攜手前行。

另外，大家都要在前期降低估值和回報時間預期，持續前行，活下去，就會笑到最后，如果說之前toC是富貴險中求的一夜暴富，toB則是慢慢變得有錢的匠心積累。同樣，隨著B端產品更多誕生在內地二三線城市，物理空間距離加大，創業時間跨度變長，投資人了解一個項目也會需要更多時間和更多溝通成本，而投資人大多在北上廣，創業者就需要多走出來，主動加深彼此了解。特別是二三線城市的創業者，一定要多花時間，主動走出本地，去到北上廣深，多交流學習碰撞，比如加入全國性創業者社群協會等組織、參加投資公司舉辦的年會、國家創業大賽、各種訓練營、商學院課程等都是很好的溝通渠道。

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到底是靠自營賺錢還是做靠服務賺錢？

產業互聯網很容易掉入自營的坑，比如到底要不要做自營？產業互聯網平臺相對行業其他傳統商貿企業，因為有更高效的互聯網工具幫助，比很多同行成本都低，一旦有了一些用戶積累后，只要企業開始做自營，確實能迅速獲得大額的收入，另外自營也能幫助平臺更好的去理解這個行業，不過這也必然會面臨著幾個問題：第一是會被平臺上的其他賣家排斥，因為平臺創業期，上面的流量注定就不會太多，其他賣家在和“平臺自營團隊”競爭的時候，肯定會引起親兒子和干兒子的紛爭，哪怕平臺出現一丁點執法不公，也會被迅速放大，如果平臺不像阿里巴巴等企業那樣有強大的公關團隊和可控媒體矩陣能夠及時發聲，一個缺陷很快就會被行業甚至社會無限放大，讓平臺迅速陷入發展停滯甚至倒退的危機；第二就是一旦開始自營，公司最有錢、最被關注的部門一定會變成自營銷售部門，公司內部員工心態會產生很大的裂變分化，對于管理來說會產生較大的挑戰；第三就是互聯網公司的人工工資成本普遍比行業其他銷售型公司高很多，筆者的某位現在平臺年交易額80億元的國內互聯網平臺公司創始人朋友就曾感慨：我花了幾個億做行業的自營，以為能讓成本更低、服務更好，結果最后成本核算時，發現我們管理自營部門的成本不僅比外部賣家的高，而且管理自己人的難度比管理平臺其他賣家更大，從而導致我們的服務口碑還不一定有平臺上其他賣家的好；最后就是自營較多的產業互聯網平臺很容易在最終進入公開資本市場時被投行定義成一個擁有互聯網管理工具的傳統商貿企業，導致上市失敗或者估值十分之低。

這其實放到全球資本市場常識中，就是企業“利他”的能力有多大的問題：你這個企業如果只是把互聯網技術用于自身公司的傳統買賣（自營），全球資本市場自然就會認為你的價值不大，如果你的技術可以用于行業的很多企業，服務整個行業，能夠無限復制，持續利他，那么資本市場自然愿意給你很好的未來預期和較高的估值。

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產業互聯網平臺，

并不是要“沒有中間商賺差價”

現在B端產業互聯網平臺創業者很多都是來自于C端平臺，習慣于沿用C端平臺的成功模式，立志要去干掉所有的中間環節，一上來就要去實現“沒有中間商賺差價”，抱著這個出發點在B端創業，走著走著，就會發現自己怎么也做不起來，最終創業失敗，因為B端是一個強服務、長決策周期的平臺，中間很多變量因素，絕對離不開服務商的各種持續不間斷的服務，比如我們去看騰訊、百度、今日頭條的公開財報，他們的收入大半都來自于廣告，說白了也是一個個廣告公司，他們自然也需要去賣各種廣告位給B端企業，但是他們這么智能的高科技互聯網公司，在面對B端客戶進行銷售的時候，也是離不開中間服務商的，百度和騰訊在全國各地都有著大量的代理分銷商去進行服務，這些服務商下面的人員會手把手幫客戶完成開戶、上線、選位、付款等各種智能或者不智能的工作，甚至客戶出現任何自身電腦系統問題，都需要服務商去上門進行服務，讓交易得以順利完成。

B端產業互聯網創業，應該革新的是一些無效的三四級甚至五六級中間商，幫助他們轉型賦能，讓他們可以更高效的利用互聯網工具去直接服務好B端。平臺通過發展出更多的渠道創造穩定的外力，就會取得企業成長的強大外力。

渠道驅動的核心是讓分配好的利益體和市場保持源源不斷的動力，而渠道的兩個核心成員——平臺和分銷商之間是一種共生關系，成功的渠道建設可以讓雙方始終由于利益關系而相互依賴和支持。

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每個階段都能持續盈利很重要

疫情侵襲，資本寒冬之下，特別是瑞幸咖啡財務造假事件之后，投資人對于“講故事”的概念股都會長期保持一個慎重的態度，國內外資本市場已經受夠了一小撮看起來光鮮亮麗、模式一個個牛出天際但在經營中卻虧得一塌糊涂的所謂獨角獸公司；反而會對一些能持續穩定盈利的穩健企業給予較高的估值和評價，因為資本市場通過這幾年的經驗教訓得出經驗：除去時代帶來的增值因素和通貨膨脹因素影響，那些盈利優良、每年能給股東分紅的穩健企業，長線來看，一點都不弱于新興企業。

特別是全球新基建下的“美洲新大陸”尚處于基建的“動能”建設中，其平臺上“勢能”企業尚未生長出來并得以驗證，所以在這成長期間，在每個階段都能自我造血、一邊賺錢一邊擴大，在企業發展之路上進可攻、退可守的企業將倍受歡迎。創業者也要改變心態，有投資人的錢更好，沒投資人的錢，縮減一下規模也要能輕裝上陣繼續前行，享受黎明到來之前的自我成長。

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客戶定位要清晰，

到底是瞄準大公司還是中小公司？

這是不同的玩法

產業互聯網創業者一定要迅速分辨清楚自己的目標客戶，也就是行業中會付錢給你的客戶是誰？很多創業者一上來就開始瞄準行業頭部品牌，立志要把他們先拿下來，耗費了整個公司一大半的時間和精力金錢去公關、服務行業頭部品牌，結果最后發現大公司并不買賬，因為大公司的決策周期十分之長，而且他們的可選擇性特別多，導致能和他們的談判余地特別小；最后就是如同鞋匠做出來大碼的鞋子，小腳的人穿不了一樣，給大公司做出來的產品也不一定適用小公司，所以大公司不一定就是B端產品的第一選擇，反而先去服務好數量龐大的中小客戶會是更佳的選擇，這些客戶很多不具有獨立的數字開發能力，而且他們的決策周期很快，當下這個階段更愿意擁抱互聯網，對于和產業互聯網平臺合作抱著更開放的心態。

比如美特斯邦威曾經作為國內服裝行業的頭部品牌，當年的阿里巴巴一直想要找美特斯邦威入駐阿里，美特斯邦威曾有員工回顧：阿里創業早期，一些重要節點，總能看到馬云的車停在美特斯邦威總部樓下，馬云持續很努力的去拜訪周成建，多次想要說服美特斯邦威入駐而沒成功，反而是后來馬云通過服務好了更多的中小品牌，幫助他們打造出一個個“淘品牌”，農村包圍了城市，最終贏得了天下后，美特斯邦威再積極入駐阿里時，反而變成了阿里上面不那么重要的品牌了。

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產業互聯網如何持續獲取流量？

前行的道路上，對于如何獲取流量得以持續發展，其實B端和C端還是有很多相似之處。

我們找廣網團隊成員最早在1999年進入互聯網創業，至今成功創業過幾個PR值（PageRank）7的平臺，B端和C端的產品都有，取得過一些經驗，也總結出一套互聯網平臺型產品持續獲取流量的打法，我們給它取名叫做“海陸空流量獲取法”：“?！钡暮诵氖沁m當針對產業鏈的甲乙雙方企業提供一系列免費的互聯網工具產品，深入到行業內部，獲取海量的初級用戶，但是這個要把握住一個度，好比炒菜一樣，免費過度則炒焦了，讓自己賠本，所以掌握好火候很重要，根據自己的經濟情況來就好了；“陸”的打法是一定要重視線下城市活動，聞名不如見面，產業互聯網創業，不見面永遠是網友，見了面感情就會加深，合作幾率也會加強，阿里巴巴B2B創業早期持續舉辦“網商大會”、谷歌至今都在舉辦參會者極多的線下開發者大會就是這個道理；“空”就是產業互聯網創業者一定要有站在高空振臂一揮的行業領導者心態，我特別贊同我之前工作的商學院同事+老師陳春花教授的理論：英雄領袖一定是行業英雄，其次才是企業領袖，創業者首先為行業貢獻，成為行業英雄，其次才是企業的領袖，因為沒有產業的發展，不可能有企業的發展。 

最后：新的一輪基建后，中國二三線城市將會因為各種優秀的產業互聯網企業而充滿激情和精彩！問題只有：這個未來，到底會在哪些城市、哪些人手里而已。