產業互聯網爆發的原因是什么？對創業者的素質要求有哪些？好的產業互聯網項目有哪些特征?聽聽中金資本副總裁黃博，分享投資的產業互聯網項目以及這些項目的投資價值。大概從去年下半年開始，騰訊阿里提出要全面轉型to B之后，產業互聯網這一概念才開始火起來。怎么理解產業互聯網?在我看來，它主要是通過新的技術手段，來打破在原來的產業鏈中企業的邊界，實現了多種生產要素跨區域、跨企業主體的統一和高效的調配，以此來提高整個產業的生產以及流通效率。從大的經濟發展周期來看，產業互聯網的出現有其必然因素。在過去十年，尤其是移動互聯網浪潮來臨之后，中國經濟形態的變革更多是發生在終端的消費領域。受此拉動，未來十年，中國經濟形態更深刻的變革將出現在各個行業上游的供應鏈。產業互聯網更多的機會是來自于對傳統行業的互聯網升級改造，包括衣食住行用五個大方面，每一個行業可能都是3到5萬億的規模。在這些行業中，它的生產端加上流通領域，利用新的技術，或者說產業互聯網的打法，都涌現了很多新的玩家。為什么衣食住行用這些大的行業會產生產業互聯網的變革?因為在過去30年間，也就是從1990年到現在，在中國舊的技術基礎和經濟框架之下，這幾大行業都建立了成熟和完整的業態，現在所謂的產業互聯網，更多的是利用新的技術手段或者商業模式，對這些舊的業態進行一種改造、顛覆。產業互聯網創業的本質是對傳統產業的改造升級，因此對創業者的素質要求較高，因為我們的投資風格比較穩健，對創業者的偏好有以下幾點：第一，產業出身。產業中的人對這個產業本身有深刻的理解，因為產業互聯網和消費互聯網不太一樣，消費互聯網可能更多抓住大眾群體的偏好就可以了，但是產業互聯網要求對產業有非常深刻的認識。第二，創始人的年齡不能太大，最好在35到45歲之間。一是因為這個年齡段的創業者已經有比較豐富的產業經驗和人脈。二是他還相對年輕，對很多新的技術、商業模式，有很開放的態度，不會一直待在原有的那一套思維中，他能夠擅于利用新的技術跟組織形式去實現降維打擊。第三點，作為一個產業互聯網創業者，你的客戶基本都是B端，這要求創業者必須以客戶為中心，了解客戶的需求到底在哪里，精準的去解決客戶的痛點，所以創業者要有足夠的精力，要永遠跑在一線，而不是坐在后端去指揮大量的人馬。過去兩年，我們團隊已經看過了100個以上的B2B或者說產業互聯網項目，不同細分行業的屬性現狀跟痛點都是不太一樣的。在現階段，什么樣的行業，或者什么樣的特性的項目適合去做產業互聯網的改造，我們總結了以下幾個大的標準。第一，必須是大行業。產業互聯網不是創造一個新的行業，它是對傳統行業的生產環節、中間流通環節，以及整個產業鏈的效率進行改造跟提升。它是依附在一些原有的行業之中孕育誕生的，那么原有的行業的規模必須要大。什么叫大行業?一年的產值在兩三千億以上，我們就定義為是一個比較大的行業。產業互聯網玩家基本上都是后進入者，他們想做的事就是替代原有產業內的玩家，如果一個行業一年只有幾十個億或者上百億的產值，成熟的玩家可能就一兩家就已經通吃了，給后來的產業互聯網玩家幾乎沒留下什么空間，所以小行業可能還不太適合我們去創業或者去顛覆。第二，產業鏈必須足夠長，毛利豐厚。比如說汽配產業鏈，它從上游的生產制造到一二三批商，到終端的汽修鋪，再到終端消費者，整條產業鏈是相當長的。我們看到全國各地有很多汽配城，就是用來做產品的分銷。另外，服裝行業的產業鏈也是非常長，整個產業各個環節加起來的毛利率可以達到100%甚至200%，這樣的產業鏈就有可能給新進入的整合者用新的技術手段提高效率，攫取足夠的毛利，從而能夠茁壯成長。第三，找準切入點，單點擊破。產業互聯網創業者在進入一個產業的時候，很難一上來就把這個鏈條上所有的環節都做了，肯定是取其中一個相對薄弱，利潤豐厚一點，并且競爭對手相對落后的環節先切入。當你切入這個環節之后，很重要的一點，你的上下游、客戶和供應商是較為分散的，沒有一個特別強勢的議價方。比如說找鋼網面臨的較大的一個問題，雖然它的交易量很大，但它上游的鋼廠，議價權非常的強勢，現在也在逐漸整合產能，對找鋼網這種平臺的依附力或者粘性也是比較弱的。另外，找鋼網在撮合環節的毛利率只有幾個點，這也導致它的盈利能力偏弱。第四，產品本身的屬性。很多行業的產品分為標品或者非標品，產業互聯網玩家是先以標品切入，還是以非標品切入，沒有明確的對錯之分。我們看過很多行業，有的行業找到標品切入，能把單一標品的量做的非常大，你就有相當大的影響力，能夠向上游或者下游延伸。如果你做非標品，通過自己的高效率的銷售渠道，能夠扶植一些非標品的成長，這些非標品在生產效率上跟其他傳統玩家的產品能夠有所區別，這樣的非標品也是非常有價值的。因此要根據不同的產業、不同環節去看，我們到底應該是做一個非標品好，還是做一個標品好。第五，產業鏈上下游的黏性較弱。只有這樣，你才有可能打破原來的那種關系，獲得立足和生存的機會。比如說快消品B2B，它上游的品牌商特別強勢，你作為中間的環節，分得的利潤比較少。同時小B端和供貨商之間的關系又相當穩固，整個一套生態體系想要去打破，難度非常大，因為中間的利潤很薄，你輾轉騰挪的空間就比較小，然后別人之間的關系又非常的穩固，這樣一個行業生態其實不太有利于新的B2B玩家進入。最后一點，也是我們看了很多企業總結出來的，現在很多產業互聯網玩家都是做一個撮合型的平臺，你可以在平臺上買各種東西。這是產業互聯網的1.0階段，如果你要走向2.0階段，有兩個屬性是必備的，第一你必須跳離撮合去直接參與交易，做自營。還有就是你必須能夠從一個簡單的交易平臺向上下游延伸。一是向上游去控產能，這種模式無論是從財務回報上，還是從企業運營角度來看，都是一個比較好的生態模式。二是向下游延伸，比如說途虎，它原來也是在網上賣汽車配件、低質耗材。平臺的撮合交易可能做到20億，但有點難以做大，因為獲客成本太高了。但它通過向下游延伸，開終端的汽配維修連鎖店，抓住了面向終端消費者的一個窗口。在這樣的銷售場景中，它能夠帶動平臺上貨物的銷售。如果做產業互聯網，光有交易平臺是不夠的，天花板太低，你還必須向上下游延伸，把整個產業鏈的多個環節的效率提升，多個環節的毛利抓在自己手上。下面分享一些我們投資的產業互聯網項目以及這些項目的投資價值。我們今年投資了做汽配的巴圖魯，巴圖魯主要是聚焦在事故件和維修件，現在還沒有去做易損件和保養件。為什么會做這樣的一個決策?其實很簡單，易損件和保養件是大宗商品，上游相對集中，供應商或者主流廠家可能不超過一百家，這些廠商能給出來的中間環節和下游環節的利潤空間相對來說是比較小的。其實這些全車件、維修件也分為兩類，一類是原廠件，還有一類是品牌件。汽配本身是有一定標準的，但是它的生產成本差別很大，尤其是品牌件，從出廠到終端消費者，中間的加價率都在200%到300%之間，這也為整個行業鏈條提供了足夠的利潤。另外，中國的終端消費者對于產品本身是沒有認知的，和美國不同，我們基本不會去DIY換配件，都是拉到維修廠或者4S店去做維修。所以其中的采購權主要就是在維修廠和4S店，當然4S店是自己成一套體系的，在這個行業中可以切的蛋糕，就是要想辦法讓街邊的修理廠來采購你的產品。巴圖魯的目標其實是替代傳統的汽配城，因為傳統的汽配銷售模式是一層層的分銷，效率低下。巴圖魯想做的就是以一個高效率的線上的方式去撮合來替代線下的汽配城。這里頭很重要的一點，你替代原有的分銷體系也好，替代原有的撮合方式也好，你必須要保證你建立一個新的線上加線下履約的產業鏈路之后，你的效率跟成本一定要優于原來的鏈路。其實巴圖魯也走過很多彎路，產業互聯網項目可能在一開始沒辦法做到多快好省，也就是說你不可能把產業鏈所有好的地方一瞬間做到，我建議大家要結合自己的實際情況和產業的生態，在多快好省之間，先選取其中的一個點或者兩個點，進行突破，打造自己的核心優勢，樹立品牌形象。當做大了之后，有了資金實力、品牌以及固定的客戶之后，再把其他的幾個點擴張，切忌一口吃成胖子。第二個案例是我們在2017年投資的一個農村電商類的企業叫匯通達，它的崛起是非?？斓模潭倘昃妥龅搅?00億人民幣估值，它是怎么做到的?阿里、京東這么多年也一直在關注農村電商，用的也是傳統的打法，用直營店去覆蓋農村市場，其實這種情況是比較難以做到全方位的覆蓋，因為成本非常高。匯通達的做法和傳統的所謂產業互聯網公司不太一樣，它是一個商業模式的創新，通過低成本輕資產的軟性的賦能的形式，鏈接了全國20萬家的農村夫妻老婆店來迅速打開局面。匯通達和這些小B之間的合作模式和原來也不一樣，更多的是通過股權上的合作，雙方達成一個利益共同體。這點也是產業互聯網創業者可以借鑒的，如果都是要你自己去砸錢招人開店去做，其實是比較難的，有沒有可能通過股權或者成立合資企業，通過軟性的賦能來迅速占領地盤，我覺得這是可以給我們有所啟發的地方。另外我們在關注的一家B2B平臺是紡織領域的百布，這家公司的模式在產業互聯網領域是比較領先的。它有一個下游撮合的平臺，也就是訂單的聚集地，控了這些訂單之后，因為紡織行業的產能組織方式非常羸弱，百布就可以用一些新的技術手段向上游去控產能。這家公司做的非常成功，也非常有代表意義，我們在密切關注。
