來源：億歐網    作者：關蘇哲

產業互聯網的商業模式就是通過傳統企業與互聯網的融合，尋求全新的管理與服務模式，為消費者提供更好的服務體驗，創造出更高價值的產業形態，在數字時代，無論個體還是企業都應該適應時代的變化，將資產進行數字化。

什么是產業互聯網

首先我們說什么叫產業互聯網，有廣義狹義定義。產業互聯網不僅是企業內部互聯網化，而是通過在研發、生產、交易、流通和融資等各個環節的網絡滲透從而達到提升效率、優化資源配置，更是產業鏈互聯網化，打通上下游，站在產業角度重塑企業核心競爭力。

當涉足到傳統行業，需要從營銷、設計、物流、制造、交付，甚至到金融、跨境的時候，還有海關、報關等環節，這個鏈條足夠長的時候，突然發現我們傳統意義上的互聯網不管用了，信息沒那么暢通了。

產業互聯網的商業模式就是通過傳統企業與互聯網的融合，尋求全新的管理與服務模式，為消費者提供更好的服務體驗，創造出更高價值的產業形態，在數字時代，無論個體還是企業都應該適應時代的變化，將資產進行數字化，并通過互聯協作來擴大數字化資產的使用，增加營收，從而形成一種生態。

因為做互聯網再做爆款、做流量，如果做互聯網不能提高效率降低成本，這個互聯網形式是泡沫。我們今天的互聯網+創新不僅在營銷上創新，渠道上創新，互聯網化不僅是網絡營銷或在渠道天貓開一個店叫互聯網+，產業互聯網不僅是企業內部更是整個產業鏈上下游打通的互聯網化。我們一定要站在產業的高度和企業全局看企業的核心競爭力是什么。

消費互聯網是面對個人終端的，解決的是衣食住行。產業互聯網是面對企業端，是企業內部以及整個產業鏈的互聯網化。

消費互聯網講的是產品創新，講究種類更多、價格更便宜，款式更好，更快捷服務便捷，產業互聯網講究的是產業創新，要完成從產品到產業創新。消費互聯網整個市場穩定飽和，但是產業互聯網的模式是以價值經濟為盈利的模式，跟消費互聯網的爆款引流的模式燒錢補貼的模式是兩種模式。

消費互聯網BAT形成壟斷，而產業互聯網領域BAT無法有壟斷，所以BAT不太可能去成為你最大的競爭對手，因為你做消費互聯網最大的對手就是BAT，他要做你行業的東西你基本沒機會，但是做產業互聯網他們缺少很多東西，他們干不掉你，所以或許他們可以投資你。

消費互聯網產業集中度已經提高，而產業互聯網的價值鏈很復雜，鏈條很長，我們拿中農網為例。產業互聯網像中農網這樣的公司，一個農產品從農田出來到餐桌上到你餐桌，你知道當中經過多少環節的加價嗎？這就是產業互聯網的機會。

消費互聯網垂直行業洗牌也差不多了，而產業互聯網細分垂直行業有很多機會，目前的模式是從輕到重，產業互聯網未來的垂直細分一定是蓬勃發展。產業互聯網每一個行業有每一個行業自己的情況，所以不存像BAT贏家通吃。

傳統企業更多從交易要向綜合服務商轉化，賺取額外增值服務收入。消費互聯網好的企業，無論是哪一家偉大的企業，今天滴滴、京東、一號店都在虧，大都是流量模式，消費互聯網投資的熱潮已經過了，產業互聯網的很多模式是B2B+O2O+供應鏈金融模式，現在是投資熱點。

• 第一，我們要判斷這個行業市場規模是不是大，如是千億級或萬億級，毫不猶豫現在殺進去；
  

• 第二，產業鏈下游企業總數繁多，具備典型的“小、亂、散”行業特性，企業碎片化程度高，行業集中度低，那就有互聯網能提升的效率；
  

• 第三，這個產業過去價值鏈很復雜，從研發采購生產分銷等價值鏈過長，其實每一個人都很難賺錢，所以這個有機會，你可以把當中的渠道砍掉。
  

• 第四，在尋找/比較買賣雙方的成本高，信息化程度低。
  

• 第五，很多生態圈的參與者過去成本很高，雙方有降低各自成本的壓力。

• 第六，中國各個行業特有的，存在行業賬期和三角債問題。我們在把每個行業上下游打通的基礎上，我們就能夠打通大數據，把信息流、物流、資金流這樣的產業大數據能夠整合，就能在此基礎上進行金融的創新，比如供應鏈金融能解決行業的賬期問題，比如進行互聯網金融的創新，對終端進行眾籌或貸款，使我們行業里面的參與者在資金方面可以更好的獲得資金或者提高資金的效率。

  
  

哪些產業和領域更有機會實施產業互聯網

全中國有61個千億級的產業集群，今后的20年，互聯網改變和塑造所有產業，很多產業的關鍵領域都要被互聯網化。根據GE白皮書測算，僅在航空，電力，醫療保健，鐵路，油氣這五個領域如果引入互聯網支持，假設只提高1%的效率，那么在未來15年中預計可節省近3000億美元。B2B平臺向交易和綜合服務化升級，成為整合產業鏈上下游的綜合服務解決方案提供商已是大勢所趨，垂直類B2B平臺由于行業固定、用戶集中、企業間信任度高、同行業監管較強，更容易實現在線交易，尤其是大宗電商領域，鋼鐵、塑料、農產品等品類，在這一年均出現行業領跑者。

互聯網產生之后，中國傳統產業充滿機遇，那么產業互聯網與哪些領域關聯最緊密呢？

互聯網對產業的影響是全面而深入的，從細分領域來說可以從生產、銷售流通、融資、交付四個大的領域進行分析。

產業互聯網在與傳統企業融合中的最大特點，將原有以企業為導向的規模型設計轉向以用戶為導向的個性化設計。通過互聯網思維與用戶建立關聯，強調用戶的參與度，尊重用戶個性化需求。這類領域有智能家居、服裝設計，如韓都衣舍等。在未來，企業應充分利用線下資源的優勢，拓展線上平臺，將線下的物流、退貨等業務流程進行線上管理，最終實現線上線下一體化。所以，產業互聯網在物流交付平臺和信息集成平臺的建立是企業與互聯網融合的一個重要方向。

供應鏈金融提供的金融服務是產業互聯網最重要的支撐。拿傳統的鋼鐵行業舉例，銀行不太敢貸款給鋼鐵廠商，因為：一銀行沒有切入供應鏈，對風險不了解，只能收取抵押；二銀行沒有處置資產的能力。而供應鏈金融因為B2B的切入，因其身處產業鏈中，一來了解交易雙方，可降低風險；二來對資產超強的處置能力。基于這些優點，供應鏈金融既能為中小企業提供資金支持，又能幫助找到分銷渠道。

實施產業互聯網的核心要素

如果大家知道臺灣宏基發明的微笑曲線，過去最不賺錢的就是生產制造，最賺錢的就是兩端的研發和品牌營銷。生產制造真的已經很難，今天很多工廠已經到越南去了。傳統的優勢企業可以通過互聯網加強對產業某一端的控制，比如你做到C2B你的研發能力會加強。你過去只是在某一個環節，因為做了產業互聯網，在整個產業鏈的地位放大、優勢放大、控制力增強、盈利更好、機會更多，額外收入延伸，包括服務收入。所以今天一定要倒逼傳統企業創新，因為在未來，因為有產業互聯網，微笑曲線將更加陡峭。

分享中歐龔焱教授的一個理論，最底層的叫移植創新，把其他地方的拿過來在中國先做就叫創新，比如淘寶模仿易貝，百度模仿谷歌，滴滴打車模仿Uber，你認為這些企業有真正創新？其實他們贏的是在中國的先發優勢。

創新第二種叫整合創新，將不同元素跨接融合在一起形成新業態。這里面我介紹一個有名的大學，這個品牌叫Minerva，他去年在中國只錄取了一個女的，四年大學里面是沒有教室的，四年你要去全球七個城市學習，所有七個城市的圖書館就是你的教室，所有七個城市的體育場就是你的體育場。他沒有任何教室，在互聯網時代我們要的是擁有權而非所有權。比如我家里的車三年沒開了，我擁有滴滴打車就行了，為什么要買車？買車的風險很高成本很高，不用就是不良資產。今天這個學校所有的老師都是在線授課，派一個助理輔導幫助世界一流老師給你上課，每一個城市安排你去一些最牛逼的企業做實習。他們的盈利模式不是靠學費，他們一開始就是靠投資，靠移動互聯網盈利。每一個學生還沒畢業已經找好工作，這個學校幫你找工作，最主要幫你找新的創業機會。哈佛的前校長都加入了這個學校，他說我在哈佛99件事情想干的都干不了，我希望我以后在這家學校能夠干掉。這個叫整合創新。

第三種最高級的創新叫躍變式創新，就是企業試圖將公司的價值鏈擴展到價值網絡的概念，將傳統的上下游關系擴大為相關利益者組成的價值網絡。今天在中國海爾在做躍變式創新，張瑞敏就是在干躍變式創新，把過去封閉式機構開放，利用自己的資源整合全球資源，鼓勵創新。因為這個創新海爾在前一段時間走了很多人，但如果我是賭徒我會賭他成功，雖然短期一定有陣痛。

第一，你一定要企業利用產業互聯網，首先要改變重新塑造你的商業模式。中歐的趙先德教授曾說過，互聯網的商業模式有很多種，平臺、長尾、免費、顛覆式創新等，而平臺模式跟產業互聯網最相關。你做產業互聯網往往是做生態圈，做生態圈一定離不開平臺模式。

第二，你要知道你這個企業做產業互聯網，組織結構和人才準備好沒有，員工是不是創客化，是不是把大公司化小把小公司做大，組織是不是微型化，是不是敢于舍得引進外部人才。同時，要判斷傳統企業創始人有無開放心胸和創新精神，一個不敢否定自己，躺在過去功勞簿的創始人不太可能獲得互聯網時代的成功。

第三，我們做產業互聯網一定需要落地的資源，做產業互聯網一定離不開倉儲、物流、IT、媒體、營銷等資源，你的企業都有嗎？沒有就好比走路少一條腿，雖然知道方向，但寸步那行。

第四，產業互聯網離不開資金。過去做互聯網做資金三種方式，外部融資、公司其他業務部門補貼、或貸款。很多創業企業死去，不是他商業模式錯，不是沒有人才，而是死在資金鏈斷掉。企業需要和投資對接，因為沒有資金先不要談夢想，沒有資金先不要談你能跑多快，你一定跑得非常慢。

1、平臺商業模式，助力產業互聯網

成功案例：泰德煤網的產業互聯網案例

泰德公司主要經營煤炭物流業務，公司發展過程中經歷了兩次轉型。第一次轉型是2005年，成立了“泰德煤網”，進行互聯網轉型，把線下煤炭生意搬到網上。第二次轉型是2009年，創始人發現即使互聯網化，但還是“低買高賣賺差價”的垂直經銷模式，還存在很多風險。

08年，煤礦企業希望泰德幫助銷售，因此放置了很多煤在泰德倉庫，而下游的市場銷售不佳，出現了大量庫存積壓，泰德發現這些庫存嚴重占用資金，很容易就出現資金鏈斷裂的情況。

且傳統煤炭供應鏈特別長而且不靈活，在物流、采購各環節都增加了成本，煤炭到小微客戶手上特別貴。而如果可以讓消費者和上游直接溝通，使整個供應鏈變短，就能大幅降低成本。

發現痛點后，創始人于是決定二次轉型，跳出原來物流業務，做一個貫穿上下游、進行煤炭交易和配送供應鏈大平臺–東煤交易平臺，從過去的物流管理和交易角色向全產業鏈的交易平臺轉型。

由此，東煤交易平臺有3邊客戶：買方、賣方、服務方，新的平臺上，不僅包括了泰德原有的物流業務，還有額外鏈接煤炭的賣方（煤炭礦商）、買方（直接的客戶和煤炭交易商）以及專業服務商如物流（包括其他物流機構如港口、鐵路、陸海運等）、金融機構、政府等多方參與者，平臺連接了多邊群體，使得這些群體的需求在平臺上得到了滿足。通過專注于用既有傳統業務帶動新平臺的發展，讓新老業務產生了協同，利用煤炭交易擴大物流，物流帶出金融，金融又繼續放大交易量。

你做產業互聯網一定有一個很重要的問題，跟你過去的老業務沖突嗎？不能因為產業互聯網把你過去的老業務迅速做垮，這是一個很大的風險。但是對東煤來說這兩塊業務協同，一是金融服務，二是物流服務。

金融服務為平臺上的中小微煤炭企業提供融資服務，物流服務為平臺上的煤炭貿易商、礦商和小微客戶提供專業物流服務。

泰德通過以上增值服務的提供，更好得延伸了平臺價值，主要包括：線下交易中心、與期貨、運價交易等產品實現對接、跨平臺合作，這樣使得平臺各方的延伸需求也得到了滿足，從而更好的發展了平臺，使得用戶對平臺產生了黏性，平臺也找到了更多的盈利方向。

2、產業互聯網的平臺模式正在改造公司

過去傳統企業的價值鏈是線性的單向的，今天產業互聯網是雙向的雙邊的。

過去主要靠產品創新，一個好的產品主要是靠自己的技術，自己的公司，自己的資源去驅動。今天創新不僅僅在于新產品，而在于新價值，如果你創新的新產品跟新技術不給用戶帶來價值，都是失敗的。

我們一定不是用自己的資源做事情，一個企業一定要格局更高，用自己的企業整合全中國全社會甚至海外資源做事情。

現在整個產品開發方向變了，開發流程過去是工程師的，今天是用戶建議的；

定價也變了，過去一個產品加價率是6倍，今天很多企業低定價獲得更多客戶；

營銷過去靠幾個人員自己做，今天好的營銷都是UGC口碑的，靠數據做營銷的。

過去，競爭優勢是我的產品差異化的USP是什么，USP今天很難了，你的質量更好，你的價格便宜人家比你還便宜，所以我們今天要的是網絡效應，看雙邊用戶有多少。

企業從信息技術、人力、財務、物流、管理、考核、資金、心態等領域管理模式，都發生了很大改變。

消費互聯網是從0到1，產業互聯網是1到100。今天中國獨角獸企業企業75%都是采取平臺模式。天貓是平臺模式，京東是自營。2013年京東的實際收入是700億，阿里實際收入500億，但是京東的毛利率是9.9%，天貓的毛利率是70%，毛利是京東十倍。這是平臺做生態圈的威力。

3、平臺轉型的“去3化”理論

陳威如的《平臺轉型》書籍里面講傳統企業要去中心化、中間化、去邊界化。

第一，去中間化，直接連接—縮短價值鏈。企業過去是這樣一個產品研發、采購、制造、渠道到消費者，價值鏈太長，中農網有那么多客戶，有大B、中B、小B、小小B，今天中農網利用O2O商城專門做自己的小小B。去中間化的目的是信息透明、流程高效。過去很多企業賺信息的錢，賺當中的差價。

第二，去中心化，激發多元—調動資源，解放生產力。

調動資源解放生產力，里面有幾個維度，切分緊俏資源，比如過去很多閑置資源。滴滴專車，過去要租就是租一個禮拜或者兩天，今天滴滴專車像出租車一樣可以租給你一次，因為他不租就是閑置資產，你的固定成本每天在那里；

用戶參與生產，用戶今天是使用者也是分享者也是口碑傳播者，也是提建議者，今天需要提供給用戶個性化而非標準化產品了。我們曾參訪紅領，作為個性化的西裝領導者，紅領的特點是數字驅動的自動工廠，使用3D打印機邏輯，將需求的采集傳送跟滿足全部用數據系統。

紅領C2M的生態，產品采用生命周期管理，整合外面的資源提供不同生命周期的產品。比如整合面料、輔料提供商，設計師、干洗店，建立一個工商一體的生態圈，用工業化的手段做個性化產品，解決了傳統的定制成本高、周期長、費用高、難復制的缺點。

第三，去邊界化，協同整合—形成生態圈，跨界整合。

產業上下游協同，同行業與外部整合跨界。紅領的老板說我們不是一個服裝公司，韓都衣舍的老板說我們不是服裝公司。什么叫偉大企業？偉大企業就是你問他干什么的，他不知道干什么的，那就是偉大企業，因為企業已經去邊界化了。

上下游協同就是同業之間的整合，同業跟外部整合，比如新秀集團施紀鴻，是中國箱包協會會長，他自己建立一個平湖箱包城，幫助中小箱包企業到這邊入駐，他幫中小企業消化國外定單，幫他們提供倉庫配送服務。企業把自己的資源開放給過去的競爭對手，今天你可以是我的合作伙伴，我吃不了的定單你幫我吃，這個叫同業與外部整合。

第四，產業互聯網時代下的組織結構調整和人才布局。

海爾的張瑞敏說過，海爾目標是轉型成為平臺型企業，他過去是海爾這架航空母艦的架構師，今天要把這個航空母艦拆成一個個小船，這是最艱難的。

海爾再也不是過去我們認為的小家電的公司，今天的海爾是產業互聯網公司平臺型企業，海爾正從產品完成產業轉型，提供解決方案，解決方案很多是服務收入不是產品收入。

海爾轉型的三個方向，第一做戰略，吸引一流的投資機構，開研發機構，全世界的專家。第二，企業是一個微型化的網狀組織。組織結構上，一定要對組織機構動刀，現在的業務跟過去的業務沖突嗎？新業務需要的資源是以前有的還是外面重新找的？第三，員工經營創客化。

來源：億歐網    作者：關蘇哲 

整理：工業電商促進中心