來源：21世紀經濟報道 

作者：王曉  

2014年的民生銀行，小微戰略吸引眼球，是資本市場追逐的明星。而當下的民生銀行，市凈率徘徊在0.6左右，處于同業低位；2018年凈利潤雖然超過500億元，但1.03%的增速在上市大行及股份行中排名靠后。不免有些落寞。

五年間民生銀行發生了什么？

“從2015年開始到2017年，我們在收入、業務發展速度、凈利潤還有不良資產處理上的調整，實際上都在解決歷史遺留問題。”民生銀行董事長洪崎解釋。在2014年之際，過往追求速度和規模的重資產、重資本模式，已經到了必須全面梳理進行結構調整的時刻。

如何看待業績表現？如何在下行經濟周期做好民營、小微這樣的順周期業務？洪崎用三句話回答21世紀經濟報道記者：第一，堅定方向做正確的事，久久為功，不急不躁，要有戰略定力；第二，一定要轉變發展方式，從粗放的規模增長轉向高質量服務和精細化管理的價值增長；第三，圍繞客戶，戰略聚焦，把客戶體驗做到極致。

近日，洪崎攜民生銀行副行長石杰（主管公司業務）、副行長林云山（主管小微、零售業務）以及多位業務部門高管全面交流對民企、小微戰略的思考。

反思事業部制得失

回顧民生銀行的成立與發展，洪崎表示，民生銀行的民企戰略一度有過調整，直到2009年回歸初心，明確提出做民營企業的銀行、小微企業的銀行。彼時，民生銀行在總行層面先后成立地產、能源、交通、冶金、文化、現代農業和健康醫療七大行業事業部，分行則主要開展零售、小微，以及一些未被納入行業事業部的中小企業。

行業事業部的專業紅利快速爆發，2010年，民生銀行以貸款增速8.09%就帶動稅前利潤138.87%的增長。民生銀行公司業務事業部模式一時引發同業學習效仿風潮。但在享受數年的高速增長紅利后，這一模式逐漸顯現疲態。

在宏觀經濟下行、產能過剩的背景下，民生銀行在2014年開始對這一模式進行結構性調整，僅保留專業性強、效率高的地產事業部和集團事業部，其他行業回歸各分行服務。

總結公司業務事業部制改革得失，洪崎指出，行業事業部在放貸資產方面很有競爭力，但在綜合服務包括存款、結算上不足，導致民生銀行至今負債成本較高。這一問題在此前由分行開展業務時并不存在。

21世紀經濟報道記者注意到，2018年民生銀行利息凈收入對營業收入貢獻度不高，主要便是受付息負債成本率上升拖累。利息支出同比增加143.09億元，增幅9.91%，而因吸收存款利息支出同比增加142.87億元，增幅27.16%。

洪崎還指出，由于行業事業部管理鏈條太長，一些管理不到位，導致民生銀行在合規上的處罰比同業多。但他強調，現在對民生銀行的處罰中有75%以上是2015年前的事情，此后的處罰在不斷下降。

此外，行業事業部有專業的營銷能力，但對行業風險研究不到位；對民企的服務也缺乏精細化分層管理，因為即便在同一行業，大中小客戶風險特點和服務需求也不同。

民企戰略再出發

洪崎表示，2015-2017年間，一方面在反省，一方面在不斷調整結構。在歷史遺留問題得到解決后，民生銀行在2018年初正式回歸“民營企業的銀行、科技金融的銀行、綜合服務的銀行”。

民生銀行將民企客戶分為四大層面：一是總行及分行級戰略客戶，二是圍繞核心企業上下游供應鏈的生態中小民企，三是聚焦重點行業和客群的潛力中小民企，四是小微客戶。

洪崎表示，凡是戰略客戶，民生銀行一定要做主辦行，規模大的也要做主要服務行。

大型民營企業爭奪激烈，貸款利率普遍下浮。石杰坦言，大型民企多元化、綜合化要求更多，單靠貸款難以滿足需求。在產品上，融合交易銀行、投資銀行、線上銀行、私人銀行以及財富管理體系，為民企提供發債、資產證券化、現金管理、私人銀行等綜合服務。目前，民生銀行有總行級戰略客戶150戶，分行級戰略客戶500戶，1/4左右的總行級戰略客戶是主辦行。

2018年，民生銀行在總行層面設立銀行業首家供應鏈金融事業部，圍繞汽車銷售、家電、白酒、建筑工程、醫藥流通以及政府采購行業，形成覆蓋各行前20名的152名供應鏈核心客戶，覆蓋了六千多戶上下游客戶。

小微業務方面，林云山介紹，在2014-2016年間，民生銀行經過痛苦地調整，換掉了約50%的小微客戶、1/3的客戶經理（參閱2019年1月25日報道：《“酸甜苦辣，啥都有！” 民生銀行林云山講述十年小微生意經》）。截至2019年一季度末，民生銀行小微貸款余額4274億元，但早在2013年末，這一規模就曾達到4047億元。林云山強調，前后兩個四千億，質量、結構完全不一樣。自2016年以來新發放的小微貸款不良率僅 0.19%，逾期率為 0.42%。小微金融不能只盯著貸款，民生銀行2018年小微營收中貸款收入占比約60%，非貸款收入占比約40%。

在調整模式、強化科技使得小微業務風險得到有效控制的基礎上，林云山表示，民生銀行正在適當壓縮低風險、低收益、以抵押為主的小微產品，擴大中等風險、中等收益的客戶占比，增加高風險、高收益客戶產品，提升小微業務的收益貢獻。2019年目標是，小微貸款收入與非貸款收入各占50%左右。

現階段不求亮點但求質量

當前，在監管、政策引導下，規模大、成本低的國有大行加大對民企服務力度，并且小微貸款投放增長30%以上，中小銀行定向降準利好頻頻。回歸民營、小微戰略的民生銀行，面臨著更多、更強的競爭者。

“我們的審批標準沒有變，也沒有大規模調價。”林云山強調，今年一季度經營顯示同業競爭對存量客戶有沖擊，但新增客戶能夠覆蓋存量客戶的流失，甚至比預期還好。通過結算、財富管理、貸款等綜合金融服務，提升小微企業的忠誠度和粘性，成為小微企業的唯一銀行，或至少占小微企業融資的七成以上。

石杰表示，服務民企關鍵是能否解決其經營痛點。在流動性緊張時，民企最關心如何解決資金風險，改善三張表（資產負債表、利潤表、現金流量表）；企業競爭不再局限在單個企業間，因此企業更關心如何完善供應鏈生態圈；如何科技賦能；如何在資本市場回暖時提升財務健康度，運用金融工具規避市場風險；走出去、引進來時如何構建全球化網絡等。

石杰還指出，今年民生銀行對支持民企的考核是全口徑資產投放，不僅是貸款，更多還有發債、現金管理、財富管理、資產證券化等產品。

民生銀行的新打法是否奏效，尚需時間檢驗。但洪崎、石杰和林云山在訪談中，都反復提及“吸取教訓”。

洪崎表示，垂直化管理、風險與業務的一致化改革、競爭上崗、客群服務“樣板間”等多項改革仍在推動過程中。現階段不求亮點但求質量。“推進過程中我們不在乎別人說什么，只要堅持好好做，做到一定程度，做對了，自然會引起大家的關注。”