將金葵花及以上的零售客群從起步時(shí)的4.5萬戶擴(kuò)容至205萬戶（截至今年6月末），招行用了整整15年。這15年堪稱中國財(cái)富管理市場從萌芽到成熟的縮影。有據(jù)可查的數(shù)據(jù)是，中國居民人均財(cái)富從5000多美元增長到2.3萬美元、財(cái)富管理市場規(guī)模由十萬億級增長至目前的150萬億元左右。與此同時(shí)，招行金葵花理財(cái)開啟了中國商業(yè)銀行將零售客戶分層管理、確立精細(xì)化服務(wù)模式的先河。

15年后，截至今年6月末，招行的零售利潤貢獻(xiàn)占比已達(dá)56.99%（稅前）。所以招行得到了“零售之王”的稱譽(yù)。

如果我們不浮于利潤貢獻(xiàn)占比等數(shù)據(jù)，來探究“為什么招行的零售業(yè)務(wù)?！保敲?，它的組織架構(gòu)、體制機(jī)制、決策文化、人才培養(yǎng)等異于同業(yè)的地方，便是我們繞不過去的點(diǎn)。

定位：盯緊 “一小撮”客戶

時(shí)間退回到2002年，零售業(yè)務(wù)不是招行主要利潤支柱，而這與當(dāng)時(shí)零售業(yè)務(wù)未被立為銀行業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)的大背景有關(guān)。

彼時(shí)招行憑借“一卡通”、“一網(wǎng)通”等零售產(chǎn)品跑馬圈地了一定體量的零售客戶，但管理較為粗放，并未分層服務(wù)。截至2002年上半年末，“一卡通”發(fā)卡量近4000萬張，卡均存款余額逾5000元。而這4000萬普通零售客戶中，在招行月日均總資產(chǎn)達(dá)50萬元及以上的客戶只有4.5萬戶。

顯然，高凈值客戶比例相當(dāng)微小。當(dāng)時(shí)國內(nèi)沒有任何一家銀行意識到這“一小撮”高凈值客戶對于提升整個(gè)零售業(yè)務(wù)板塊的重要性?；蛘哒f，即使意識到了，也沒有一家付諸行動將更多的人、事、物資源傾斜到這一小撮客群上。因?yàn)檎驹谡麄€(gè)銀行經(jīng)營角度，當(dāng)時(shí)中國的銀行普遍零售轉(zhuǎn)型意識薄弱。分支行根本沒有辦法理解，為什么放著利潤更高、產(chǎn)出更快的對公業(yè)務(wù)不做，而要轉(zhuǎn)去加碼零售，更別說對零售客群進(jìn)行細(xì)分經(jīng)營。

招行就在這樣的大環(huán)境下，做出了前瞻性部署——2002年，招行在沈陽、南京等六城聯(lián)動，正式針對“一小撮”中高級客戶（擁有金融資產(chǎn)超過50萬）推出綜合理財(cái)服務(wù)“金葵花理財(cái)”，在中國銀行業(yè)首開客戶分層服務(wù)大幕。

載體：最早獨(dú)辟貴賓室

現(xiàn)在銀行分支行標(biāo)配的貴賓室（也叫理財(cái)中心等），在2002年以前遍尋不到。一個(gè)面積有限的物理網(wǎng)點(diǎn)，銀行當(dāng)時(shí)是沒有意識和動力開辟專屬區(qū)域服務(wù)小部分客群的。“金葵花”理財(cái)?shù)呐谱邮浅鰜砹?，可這個(gè)品牌要承載哪些不一樣的客戶服務(wù)理念、又靠什么來實(shí)現(xiàn)，是招行下一步要考慮的事情。

首先，得有一個(gè)私密的物理空間，讓中高等級客戶感受專屬服務(wù)并加深身份認(rèn)同感。招行開始改造網(wǎng)點(diǎn)模式，隔離出一片區(qū)域（理財(cái)中心）專用于金葵花理財(cái)客戶。一位見證過金葵花完整沿革史的高管向記者回憶，當(dāng)時(shí)招行有500多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，打造的第一個(gè)模板是深圳泰然支行。理財(cái)中心在泰然支行成功運(yùn)營不到四年后，招行的所有分支行，都有了金葵花理財(cái)專屬空間（理財(cái)中心或貴賓室）。

這就是目前我們在各大商業(yè)銀行普遍可見的“貴賓室”的由來。

人才：2006年送理財(cái)經(jīng)理去新加坡培訓(xùn)

時(shí)間來到2004年，金葵花理財(cái)推出兩年以后，招行越發(fā)認(rèn)識到零售這一抗周期業(yè)務(wù)對商業(yè)銀行穩(wěn)健經(jīng)營的重要性，啟動了全行第一次零售轉(zhuǎn)型。時(shí)任招行行長馬蔚華親自帶隊(duì)，赴歐洲銀行業(yè)考察事業(yè)部管理體制，回國后從總行層面強(qiáng)勢推行事業(yè)部制，并向分行下達(dá)強(qiáng)硬零售轉(zhuǎn)型指標(biāo)、加強(qiáng)零售條線專業(yè)管理。

自上而下的強(qiáng)勢推動，促成了第一次零售轉(zhuǎn)型的成型，招行全行開始代銷保險(xiǎn)、大力開拓個(gè)人信貸業(yè)務(wù)，一改此前重對公、輕零售的局面。

金葵花正是趁著全行第一次零售轉(zhuǎn)型的大勢，先于同行搭建專業(yè)理財(cái)隊(duì)伍。上述招行高管回憶：2005年以前，招行沒有專職理財(cái)經(jīng)理，只有發(fā)一卡通的客戶經(jīng)理。為什么？當(dāng)時(shí)配置客戶經(jīng)理，相當(dāng)于攤薄分支行的人均收入和總利潤，不構(gòu)成產(chǎn)出?！胺彩?，人最重要。當(dāng)時(shí)領(lǐng)導(dǎo)做了一個(gè)很重要的決策，就是將理財(cái)經(jīng)理的配備納入分支行考核指標(biāo)，占兩分，這才從制度上促使分支行動起來。我們2005年開始建隊(duì)伍，2006年把他們送到新加坡培訓(xùn)，2007年隊(duì)伍和專業(yè)性初步成型，這才有了中國銀行業(yè)最早的專業(yè)理財(cái)隊(duì)伍?！痹摳吖苷f。

值得一提的是：2005年～2007年，處于搭建人才隊(duì)伍的起步階段，當(dāng)時(shí)以標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品銷售為導(dǎo)向，很快造成了被掛業(yè)績的理財(cái)經(jīng)理對單一客戶過度銷售的情況存在。但是到了2007年末～2009年，市場波動加劇，金融風(fēng)險(xiǎn)驟升，以產(chǎn)品銷售為導(dǎo)向的做法與客戶財(cái)產(chǎn)保值是相悖的。于是招行率先讓客戶經(jīng)理給客戶出具資產(chǎn)配置建議邏輯書，倡導(dǎo)客戶資產(chǎn)分散配置，降低風(fēng)險(xiǎn)并均衡投資。

這么做，扭轉(zhuǎn)了過去以銷售為主的考核導(dǎo)向。目前，招行加入了“客戶配置實(shí)施率”為目前3200個(gè)貴賓客戶經(jīng)理的考核指標(biāo)，這也是業(yè)內(nèi)首創(chuàng)。此外，值得一提的是，招行還建立了一個(gè)專門培訓(xùn)理財(cái)經(jīng)理的專業(yè)顧問團(tuán)隊(duì)，該顧問團(tuán)隊(duì)由產(chǎn)品管理、財(cái)富顧問、財(cái)富主管共同構(gòu)成。

工具和考核：率先取消分支行存款考核

場地和人員到位后，招行要考慮第三步——系統(tǒng)支持。

財(cái)富管理至少涉及客戶關(guān)系管理、資產(chǎn)配置決策和展現(xiàn)、客戶經(jīng)理后臺工作流程等IT系統(tǒng)，當(dāng)時(shí)招行在國內(nèi)根本找不到符合要求、可以立刻使用的系統(tǒng)。前述高管回憶，當(dāng)時(shí)招行花了1000多萬元采購硬軟件并根據(jù)實(shí)際需求做研發(fā)，這在當(dāng)時(shí)銀行IT投入中是筆不小的花銷。

“財(cái)富管理系統(tǒng)是我行當(dāng)時(shí)最大的外購系統(tǒng)，大幅提高了理財(cái)經(jīng)理的專業(yè)水平和客戶管理能力，提高總分行對理財(cái)經(jīng)理的條線管理能力和營銷策劃能力。目前這個(gè)系統(tǒng)已經(jīng)升級為‘W+’系統(tǒng)，在國內(nèi)同業(yè)中是最先進(jìn)的?！彼f。

核心系統(tǒng)構(gòu)筑完后，來到了最后也是最為關(guān)鍵的一步——?jiǎng)?chuàng)立考核制度。

為了垂直化事業(yè)部制對金葵花客戶進(jìn)行管理，招行做了一個(gè)遭遇巨大阻力、打破固有利益格局的決策——把分支行所有客戶經(jīng)理名下的金葵花客戶，全體收歸至理財(cái)經(jīng)理管理。隨后在2007年，率先取消分支行存款考核，轉(zhuǎn)用AUM指標(biāo)來替代。

“這個(gè)決定（指取消存款考核）其實(shí)并不容易下，這就是我們在商業(yè)銀行盈利與客戶利益最大化中取得的一個(gè)平衡。”招行一位高管說。

大刀闊斧的變革很快起效：專業(yè)性團(tuán)隊(duì)介入對中高端零售客戶的深耕，使得單個(gè)客戶在招行的資產(chǎn)總額很快擴(kuò)容，并且逐步加深品牌依賴度。

在金葵花的基礎(chǔ)上，招行高端理財(cái)業(yè)務(wù)再度細(xì)分：2007年鎖定1000萬以上的富豪階層，招行率先推出私人銀行業(yè)務(wù)；2008年，再針對在總行資產(chǎn)達(dá)500萬～1000萬的準(zhǔn)私行客戶，推出金葵花鉆石服務(wù)體系，打造分行級財(cái)富管理中心。

網(wǎng)點(diǎn)模式、人才配備、核心系統(tǒng)、考核機(jī)制，招行在這四個(gè)方面大刀闊斧率先改革，才有今天的“金葵花”。

給招行的問題

放眼招行整個(gè)零售業(yè)務(wù)板塊，零售客戶基礎(chǔ)夯實(shí)的后勁還在顯效：零售客戶數(shù)逼近1億大關(guān)，達(dá)9733萬戶，較上年末增長6.89%；其中價(jià)值貢獻(xiàn)最大的“雙金客戶”在上半年仍舊新增了58.52 萬戶，增速7.38%；私人銀行客戶數(shù)增長7.43%，戶均管理客戶總資產(chǎn)達(dá)2803.16萬元，行業(yè)第一。

這組數(shù)據(jù)異常關(guān)鍵，它告訴我們，在金融脫媒加深、存款流失加劇的情況下，招行的零售護(hù)城河優(yōu)勢還算穩(wěn)固。

但有一個(gè)問題是，招行最忠實(shí)的第一批金葵花持卡人，幾乎大多數(shù)已邁入40歲大關(guān)，同時(shí)越來越多的銀行注重零售業(yè)務(wù)，搶奪90后戰(zhàn)場。

面對來勢洶洶的財(cái)富管理下半場，招行金葵花怎么將優(yōu)勢延續(xù)？招行能否正確地?fù)尨?，值得進(jìn)一步關(guān)注。