2012年9月21日，原平安銀行董事長肖遂寧、行長理查德·杰克遜雙雙請辭。9月24日晚，平安銀行一紙行長任職公告姍姍來遲，原民生銀行副行長邵平空降平安銀行，一時間眾說紛紜。

　　10月10日，邵平正式執掌平安銀行。距今，正好一年。

　　走馬上任后，邵平先后視察了上海、廣州、武漢、鄭州、重慶、青島、濟南、南京等分行。正是通過在分支行一線的走訪以及對不同部門進行調研，今年伊始，邵平便開始了一系列大刀闊斧的改革：組織架構大換血、業務流程再造、戰略業務重塑、考核激勵辦法重新制訂等，變革的步伐不可謂不大。

　　然而，平安銀行這一年來交出的“成績單”中，細分業務和改革成果確有不少亮點，整體表現卻并未如預期。邵平接下來要面對的難題亦是接踵而至：多頭管理嚴重、跨部門業務協調效率低下、偏低的凈息差凈利差、網點布局較少、人均創利偏低、資產質量承壓等，均有待這位平安銀行掌舵人出招拆解。

　　誠然，2013年正是平安銀行的改革元年，改革成效需要時間去檢驗；而這位經驗豐富的銀行家，也要有更多的時間去證明自己。

　　平安銀行的大手術

　　按邵平的構想，2013年平安銀行改革的第一刀，應該切在“經營管理改革”上。

　　在他的重點工作部署計劃中，首要的是把老平安的“產品驅動、部門驅動”變革為“客戶驅動、市場驅動”。同時改變決策架構體系，完善行長辦公會機制，以及資產負債管理委員會、公司銀行與投行管理委員會、零售銀行管理委員會、風險管理委員會、綜合保障委員會等五大委員會的運作機制。