并購對象也要進行地域考量

牛錫明，前交通銀行行長

一個收購是失敗還是成功，我覺得最關鍵的就是收購與合理的發展戰略要相適應。

招商銀行收購永隆銀行比較成功，原因是這符合他們的發展戰略，也就是說以后在香港也可以作為一個基地，發展各種各樣的業務，與業務發展是相吻合的。有人說民生銀行并購聯合銀行不是戰略投資而是財務投資，就像馬蔚華談到的那樣，沒有控股權的收購風險還是比較大的。民生銀行并購美國聯合銀行算不算失敗，我不好說這件事。洪崎自己也說最主要的原因是沒有想到美國會發生金融海嘯，如果沒有華爾街那場風暴，或許這個案例也會變成另外一個樣子。

從另外一個角度來看，一個跨國并購案能否成功，除了馬行長說到的要有控制權外，地域的選擇也很重要。

我們看到從2002年以后，中國的銀行業通過并購走向世界的步伐大大地加快了，在這里面，工商銀行、招商銀行都做得很不錯。在整個并購當中，工商銀行在海外大概已經并購五六宗了，從收購永聯銀行開始，到后來收購非洲第一大銀行——南非標準銀行，都很成功，基本上沒有失誤。分析其成功的原因，除了都有控制權外，對并購對象所處區域的選擇也比較講究。工商銀行的海外收購口號是“壯大亞洲、鞏固歐洲、突破美洲”，他們選擇的收購對象大都選擇在第三世界國家，或者是他們熟悉的地方，收購對象都是比自己弱的，這樣既能符合自身的戰略要求，又便于把控。

民生銀行跑到了一個自己最不熟悉的地方，一個實力最強的地方去，并購聯合銀行是“直搗龍穴，卻又劍擊偏位”，最后的結局也只能是去“學習”的，交了一筆學費。當然，這會成為他們下次再出發的經驗教訓。

銀行業的國際化不是美國化

巴曙松，國務院發展研究中心、金融研究所副所長

目前看來民生銀行的這個并購案失敗了，但是實際上據我了解，在大多數中國銀行家的思維里，美國市場始終是中國銀行業的一個夢想之地，就好像當外交家你要做到中國駐美大使館的大使，你才到了頂峰。所以我們知道很多中國的大銀行一直在想辦法擠進美國，有的付出的代價比民生銀行還要大得多。

民生銀行作為中國的民營銀行，風格一直很另類并且強勁。但其經營理念和經營模式，還不是很清晰，還有一些追求規模的東西在里面。急于進入國際市場，慌忙收購聯合銀行就是一個例子。

國際化這個詞提出來本身就表明有了一個標桿意義，這種標桿意義也造成了很多錯覺。我們發展到今天，中國的銀行家也做了一些探索，比如說始終服務于實體經濟，哪個實體經濟有需要我就做，這也就避免了金融危機對它造成過大的沖擊。但是我們長期以來對自己做的經驗還是總結不夠，總覺得自己比西方銀行家矮一截。從理論上來說，民生銀行只要愿意，黨中央國務院同意，可以把花旗收了，可以叫民生花旗控股有限公司，這就是小平同志所講的發展是硬道理，讓西方人重新理解一下國際化。

如果按照通常所說的國際化來評價，基本上整個中國銀行業都處于在門口轉的程度，還沒有真正大規模起步。而事實上，中國已經是外資爭奪的熱土，中國市場就是國際市場。中國銀行業的國際化并不是美國化，也不僅僅是在國外設個辦事處、參股一家銀行那么簡單，而是要在金融產品、服務、管理上創新，達到國際水準。這一點，民生銀行敗走美國后，應該學會了很多。