圓桌對話：

失敗是沖動的懲罰

洪 崎，民生銀行常務副行長、執行董事

2008年，招商銀行并購香港永隆銀行是成功的經驗，我們并購美國聯合銀行是失敗的經驗。對我來講，很有感觸。

當年就是看到馬蔚華行長他們美國的分行籌備了好幾年都沒有批下來，所以我們當時就考慮干脆去美國收購一個得了。

正好美國聯合銀行在美國有70家分行，在當地華人中間是第二大行，跟第一大行差不多，當時經營還是很不錯。并且他們有意到中國來發展，雙方在業務和客戶上有互補作用，所以我們就考慮了他們。

當時美林幫著我們牽線，我們也請了律師、會計事務所，還有投行，組織一批人進行調查，一切手續辦得很全，該辦的都辦了。我們打算分三步，第一步收購4.9%，第二步達到9.9%，第三步達到19.9%，因為美國也有一個要求銀行外資股份不能超過25%的規定，一般到20%之下還行，20%之上的困難就比較大。

最初談得很好，結果一去以后，我們跟美聯儲談的時候，就遇到問題了。

美聯儲官員實在是非常霸道，問我們為什么要收購？我們說是來學習的，當時他聽了很高興，把美聯儲夸了一通，監管如何之好，這個銀行如何之好。

夸了一通后，接著問：“你第二步到9.9%你想做什么？”

我們說：“到9.9%之后派一個股東來更好地學習！”

再問：“你如果到19.9%怎么辦？19.9%之后你又有什么動作？”

我們說：“19.9%的時候我們再派兩個董事來，學習更深刻一點。”

他們說：“可以，既然你們是來學習，那沒有問題。”

如果我們不說是來學習的，根本不可能進去。另外我們沒有話語權，即便我是絕對化股東，但是依然沒有話語權。當時我也提出來，如果董事會我有董事我能舉手嗎？他們的答案是：“如果其他董事贊成了你們贊成可以，他們反對你就不可以。”

你不能反對他們，你只能順著別人，因為你沒有話語權。所以這樣，第三步我們就沒有繼續下去了，因為沒有意義，控制不了。

所以通過這次并不成功的海外并購，我們發現了好多問題，可以算作經驗教訓吧！

第一個是我們中國企業對于美國的法律實在是不清晰，不清楚，人家真的是強勢。

第二個是我們進去以后才發覺，美國聯合銀行的法人治理結構極不完善。他們的董事長胡少杰是拎著包就來了，所有的決策他絕對沒有像我們那樣要通過黨委會、董事會才能定奪，他沒有那些，連秘書都沒有，所有的事都是他一個人辦。這樣的法人治理結構是絕對不完善的。

第三個是我們發現美聯儲說的話不真實。別人都說這個銀行如何如何，其實美聯儲有很多方面也是稀里糊涂的，比我們銀監會的監管差遠了，他們根本就搞不清楚，聯合銀行出了問題以后，美國方面他們自己還投了近三億美元。

第四個是美國政治性太強。當時美國聯合銀行已經倒閉了，我說民生銀行能不能幫助把聯合銀行搞活？美聯儲說不行，就是讓它倒了也不能給你們中國人，所以這種環境下就只有死路一條。

后來，我回來再做H股的時候就問了一個投資基金的董事長，他說所有美國銀行，法人治理結構美國聯合銀行還算好的，其他的都是一塌糊涂，是不能投資的。不能相信美聯儲的話，它沒有擔保，這里面有毒資產太多，你們要看清楚。關鍵一條，是自己底氣不足，投行跟你說說，律師跟你說說，你就信了，人家是想把業務做成，成不成是你的事，他要拿手續費。

這一路走過來我也發覺，確實是我們自己不強。當時想啊，去美國收購一家銀行多牛啊，第一家殺入美國心臟的中資銀行，這可以提升民生銀行的國際品牌。但事實就是，我們缺乏國際化的經驗和國際化的人才，吃虧、失敗也就在情理之中。所以對中資銀行來講，我們自己一定要先把自己強大起來，才能夠適應全球化。

到2010年1月12日，民生銀行成立14年了。我們曾經提出來一個口號，民生銀行要做一個合格的國際競爭者，目標是花旗銀行。

曾經在去年一段時間，我們的市值大出花旗銀行一倍，已經超過它了。但是我們心里很清楚，花旗銀行依然是我們的老師，因為從商業銀行來說，這次金融危機我們看到真正出問題的是投行，或者是商業銀行的投行業務，但是真正的商業銀行其實并沒有太大的損失。

與國際同行相比，我們與他們的差距依然很大，不是一個能量級的。現在整個金融中心下一階段正在由西往東轉移，中國顯然是下一個中心，但是要知道，外資銀行打到你門口來的時候，你一定要提防著，他不是來學習的，他是來拆遷的。

想當年日本在最火紅的時候，一窩蜂都到華爾街上去收購了，回頭的時候被收拾得干干凈凈，20年也起不來。所以從進攻的方面來說，全球化的中國銀行業一定要有戰略性，絕不能盲目樂觀。作為一家商業銀行來說，自身要練好內功，應該讓自己真正的在學習、借鑒和把握機遇上迅速地成長起來，在自家門口能抵擋外資銀行的競爭，走出去才不會盲目地上當。