本是中國服裝界的“快時尚”領導品牌“美特斯邦威”，最近一年的步伐卻“慢”了下來，被其高庫存所累。根據(jù)財報顯示，美邦的庫存金額從2009年末的9億元，持續(xù)高漲至2011年初的超過31.6億，占總資產(chǎn)比重35.3%。經(jīng)過將近一年的持續(xù)“減存”戰(zhàn)役，2012年三季報顯示庫存為22億元，在公司凈資產(chǎn)中占比也以25.6%高位運行。

　　庫存控制機制缺失

　　美邦的渠道是復合型渠道模式，以“直營店+加盟店”為主，此外還有代理模式，以及專門針對庫存產(chǎn)品的特殊渠道。相比國際上成熟的、知名的快時尚品牌如ZARA、UNIQLO全部是直營門店的單一模式，美邦的渠道管理無論是復雜程度還是反應周期都難度更大，而“復合型渠道模式”也就是造成高庫存的重要原因。

　　加盟商或代理商的渠道模式相比直營店模式，增加了渠道信息溝通和反饋的環(huán)節(jié)。而這種模式下所采用的訂貨會形式的需求計劃也因為環(huán)節(jié)的繁冗和延長被逐級放大，形成訂單需求的“牛鞭效應”顯著。這種“夸大”之所以被企業(yè)容忍和接受，一方面是行業(yè)慣例如此，多數(shù)的“直營店+加盟店”模式的公司都是這樣的需求計劃機制；另一方面是美邦過去的高速擴張帶來的高速增長掩蓋了反饋機制不夠精確的不足，新開門店持續(xù)提供了新的業(yè)務增長來源，所以庫存的問題并不顯著。

　　復合型渠道模式所反映出來的是加盟店、代理商與企業(yè)之間沒有形成有利于庫存控制的機制，不算嚴苛的15%～20%的退貨率和換貨率使得加盟店和代理商并沒有太強烈的庫存控制的動力。中國快時尚服飾行業(yè)的普遍數(shù)據(jù)中，產(chǎn)銷比維持在60%～70%就算是不錯的水平。而ZARA的這個數(shù)字則可以持續(xù)維持在85%以上，庫存控制能力超過中國本土快時尚企業(yè)的20%以上。從庫存占比來看，大多數(shù)中國快時尚企業(yè)的庫存都在25%以上，如果算上代理商、加盟商處的庫存金額，這個數(shù)字會更大。巧合的是，美邦在2010年第四季度庫存金額首次超過25億(25.5億)以上的時間點，也正是其產(chǎn)銷比超過25%(25.4%)的時間點。如何在復合型渠道模式下、尤其是加盟店渠道的需求計劃方面做到精準，對美邦來說既是庫存控制的難點，也是關鍵點。

　　渠道失控埋下隱患

　　在復合型渠道的管理上，美邦的經(jīng)營管理方式也給高庫存埋下了一定的隱患。

　　首先，在加盟店渠道，美邦與大多數(shù)加盟店都簽訂了為期三年的加盟合同，在這三年中要求年度訂貨金額要達到同比不低于25%的增長率，以此實現(xiàn)一個合同期內(nèi)生意額翻番的目標。如果年度訂貨金額沒有達到同比25%的增長，那么美邦在對于加盟店的進貨折扣、廣告宣傳、促銷支持、助銷物料等方面的扶持就會酌情控制。由此，盡管在宏觀經(jīng)濟形勢放緩以及國內(nèi)消費需求減少的情況下，大量加盟店仍然冒進地持續(xù)瞄準25%的年增長率下單訂貨，“一根稻草壓倒一只駱駝”—當庫存問題真正爆發(fā)的那一天，無論是終端還是渠道里，庫存都已經(jīng)提前塞滿了，從而缺乏有效疏通庫存的通道。以美邦的超過3800家加盟門店的規(guī)模來看，即便每家店少量的存貨就足以把渠道堵死。

　　其次，美邦在直營渠道的經(jīng)營和管理方面也埋下了“高庫存”的種子。公司為了進一步提升美邦品牌形象和提升產(chǎn)品價值，關閉了直營大店的頂層特賣樓層，卻遲遲未能開發(fā)出新的有效的折扣產(chǎn)品銷售渠道，在一定程度上造成了庫存產(chǎn)品的進一步滯銷。同時，美邦也在持續(xù)地加大直營門店的開拓和管理，直營門店的供應鏈反應速度和需求計劃的準確性要比加盟店渠道高很多，而且真正的特許經(jīng)營的核心能力都是首先在直營門店培育然后再復制到連鎖體系的。可是過分重視直營店渠道也造成了美邦冒進的做法，由于其可比直營單店銷量在2010年秋冬季增長超過90%，使得在2011年秋冬的需求計劃預測時過分自信，在直營門店形成了明顯的庫存積壓，導致產(chǎn)銷比出現(xiàn)較大誤差。

　　核心問題是供應鏈

　　美邦的庫存問題顯然是綜合性、復雜的現(xiàn)象，但從管理角度看，主要是供應鏈的管理問題。

　　庫存的產(chǎn)生要么是生產(chǎn)得多了，要么是銷售得少了。不管是渠道布局還是特定的渠道內(nèi)部管理上，庫存問題直接映射的就是供應鏈管理的問題。更深層地，庫存反映的則是企業(yè)經(jīng)營效率的問題，一方面體現(xiàn)在資金周轉效率，一方面體現(xiàn)在資產(chǎn)回報率；尤其是對美邦這種輕資產(chǎn)的公司，“虛擬工廠 ”的核心就是資金周轉效率，也正因為此，美邦在為其伙伴工廠免費提供ERP軟硬件服務，從而提高生產(chǎn)計劃過程量的透明。

　　美邦也一直在采取措施進行“減存大戰(zhàn)”，總庫存金額同比最高峰時已降低了接近10億元。美邦的“減存大戰(zhàn)”可從兩方面著手：

　　一方面，用增量解決存量問題，以速度抗擊規(guī)模，用周轉拉動利潤。這就意味著美邦首先要盡快著手變存為現(xiàn)，要“甩貨為先，落袋為安”；其次，結合現(xiàn)代信息技術和龐大的伙伴工廠優(yōu)勢，以“少量多次”的需求計劃和生產(chǎn)安排為主，以速度抗擊規(guī)模。對于輕資產(chǎn)的公司來講，用周轉拉動利潤。

　　另一方面，強化直營，弱化加盟。直營門店重視預測打造模式，加盟系統(tǒng)強化收益弱化能力。加盟店渠道的經(jīng)營管理和需求預測給美邦的管理帶來了非常大的難度，特許加盟體系盡管在需求計劃環(huán)節(jié)增強了“牛鞭效應”的放大程度，但加盟店渠道其實也是庫存晴雨表的一個指示—即當加盟商環(huán)節(jié)處的庫存較大時，則在下一個訂貨季的訂單就會普遍減少。而當庫存變現(xiàn)之后，訂單額又會普遍增大，這就形成了加盟商環(huán)節(jié)的“負反饋”機制。美邦的復合型渠道預測與管理要格外注意量化地預測加盟店與直營店對于企業(yè)環(huán)節(jié)、加盟店環(huán)節(jié)的庫存量，以及在加盟和直營的比例調整過程中負反饋機制的可信評估。

　　＊ 作者系和君咨詢高級咨詢師