中國服裝“零售渠道”之困
時間: 2009-07-22 14:58:45 來源: 供應(yīng)鏈世界
網(wǎng)友評論 條
透過什么樣的渠道在什么市場做何種銷售，這直接關(guān)系到企業(yè)的運營成本、市場的覆蓋力、企業(yè)和顧客的溝通距離，以及和顧客成交的速度和獲益的能力。渠道正得到越來越多的服飾企業(yè)特別的關(guān)注。
中國的服裝企業(yè)做品牌累不累？當然累。幾乎從設(shè)計到成衣的加工，生產(chǎn)環(huán)節(jié)的控制，經(jīng)銷商的管理，以及經(jīng)銷商到終端的控制，甚至連終端的標準化，以及與 顧客的溝通，都要由服裝企業(yè)親自完成。過長的供應(yīng)鏈對于企業(yè)，無異于花費更多的精力和資金，任何一項的不足都會令企業(yè)利潤下降，市場份額減少。在這種情況 下，既要生產(chǎn)又要零售的服裝企業(yè)承受的壓力確實很大，而對企業(yè)最不利的則是無法專注于對自己品牌的研究，在供應(yīng)鏈中專注于自己利益的環(huán)節(jié)賺取利潤，這其中 重要的原因就是在他們的供應(yīng)鏈中缺少一個強大的渠道支撐。針對國內(nèi)市場零售渠道的現(xiàn)狀，以及對于中國服裝品牌的發(fā)展有何制約，知名品牌管理專家，美國 UTA管理集團大中國區(qū)總經(jīng)理楊大筠為我們清晰的梳理出中國服裝零售渠道未來的發(fā)展方向，與服裝品牌之間相互影響的作用所在。
渠道改變一切 中國零售渠道正在轉(zhuǎn)變
透過什么樣的渠道在什么市場做何種銷售，這直接關(guān)系到企業(yè)的運營成本、市場的覆蓋力、企業(yè)和顧客的溝通距離，以及和顧客成交的速度和獲益的能力。渠道正得到越來越多的服飾企業(yè)特別的關(guān)注。
而現(xiàn)今，我國的服裝企業(yè)究竟面臨的是一個什么樣的零售業(yè)渠道現(xiàn)狀呢？
與國外的服飾零售渠道相比，我們的差距還很大。中國至今還沒有形成一個完全的以市場為主導(dǎo)機制的渠道模式。受制于中國原有計劃經(jīng)濟體制，在2003年 之前，國內(nèi)零售渠道中，如百貨公司，還主要以國營資產(chǎn)為主要業(yè)態(tài)。這些百貨公司雖然因為原來的城市規(guī)劃需要，占據(jù)著在當?shù)爻鞘兄泻芎玫奈恢茫怯捎谠诮?jīng) 營機制上的落后，近年來，他們的商業(yè)模式并沒有隨著經(jīng)濟的發(fā)展而得到改變，經(jīng)營機制老化、在市場運作上陷入困境、眾多員工及退休職工的負擔(dān)等等，使他們難 以形成以市場為主導(dǎo)機制的渠道模式。隨著國家對國內(nèi)零售渠道的開放和零售渠道中國有資產(chǎn)開始轉(zhuǎn)賣交給民營企業(yè)，這一狀況正在發(fā)生逐步的改善。2005年， 據(jù)國家商業(yè)統(tǒng)計的數(shù)據(jù)，在比例上，民營零售渠道可贏利的比重上首次開始超過國營資產(chǎn)在整個零售渠道中所占的比重，這是一個非常好的現(xiàn)象，說明民營零售渠道 正在逐步突破瓶頸，中國零售渠道正在發(fā)生轉(zhuǎn)變。
品牌需要強大的渠道支撐
品牌需要一個強大的渠道做支撐。在美國和歐洲國家，服裝企業(yè)基本上不需要花太多精力去招募那么多經(jīng)銷商，對他們進行輔導(dǎo)，再進行終端銷售，包括CK、 DKNY等很多服裝品牌，他們的直營店所占全部營業(yè)額的比例也是非常少的，許多品牌60%-70%以上的營業(yè)額，多半是進入象Walmart或某一個 shoppingmall等全國性的連鎖機構(gòu)賺取的，而且隨著這些全國性或全球性的連鎖機構(gòu)，他們的產(chǎn)品就可以走向全世界。
在國內(nèi)，零售終端渠道的作用特別明顯的表現(xiàn)在家電行業(yè)，目前，零售終端渠道做得最好的就是國美電器和蘇寧電器，他們原來都是TCL、康佳、科龍等品牌 的省級代理商，而通過抓住時機，進行市場的拓展和改變零售的運作方式，這些省級代理商慢慢變成唯一的終端家電專業(yè)零售商。同時，這也代表著TCL，康佳， 科龍必須放棄在終端自己專賣店的建設(shè)，而利用已有的市場的渠道，透過他們的經(jīng)營實力，把產(chǎn)品帶到全中國，以后隨著零售渠道走入國際市場而進入國際市場。其 實，這樣一來，TCL，康佳，科龍等力推品牌的企業(yè)在渠道建設(shè)上的投入不斷減少，并把這部分利潤讓給供應(yīng)鏈上的另一個環(huán)節(jié)——渠道，而企業(yè)則可以專注于產(chǎn) 品的研發(fā)，品牌的經(jīng)營，市場的推廣。但是服裝行業(yè)卻受困于終端渠道的零散和不成體系。因此，我們目前的零售渠道如百貨公司和小的加盟商給服裝企業(yè)的品牌經(jīng) 營，營銷策略和未來的發(fā)展帶來了強大的制約。
渠道催生品牌誕生
現(xiàn)在，許多企業(yè)的品牌是為了迎合百貨公司的需要，而他們是為了顧客的需要，但實際上，顧客的需求是可以引導(dǎo)的，韓國和日本就是一個很明顯的例子。日本 很多品牌的誕生，包括著名休閑品牌優(yōu)衣庫，還有其他一些品牌的誕生，都是應(yīng)商場的需要而后創(chuàng)建，也就是根據(jù)渠道的需要去創(chuàng)建品牌。在日本，整個零售渠道可 能只由西屋百貨，sogo等兩三家連鎖機構(gòu)控制。那么每個百貨公司都希望和優(yōu)衣庫這樣的品牌合作，但是合作有一個前提——就是為了避免和對手競爭，百貨公 司在引入品牌的同時，要企業(yè)必須承諾，這個品牌在他的系統(tǒng)是唯一的，風(fēng)格是唯一的，以免和對手進行價格戰(zhàn)。這樣的情況下，對于企業(yè)來說，為了利潤的最大 化，唯一可以選擇的只能是創(chuàng)建第二個，第三個品牌......來滿足另外兩個連鎖集團的需要，這樣既避免自己品牌之間的惡性競爭，也避免商場之間的價格戰(zhàn) 的惡性競爭，同時，也在市場中通過多元化滿足顧客的需要，尋找新的增長空間。但是中國的零售行業(yè)，在渠道環(huán)境和零售環(huán)境上與歐美，日本等國家還有很大差 距。
這種差距來自于市場機制的沒有形成。對中國服裝企業(yè)來說，在未來發(fā)展中，在渠道上花巨資建設(shè)，以及在不斷增加專賣店和終端渠道，但管理能力不能勝任 時，對于品牌的發(fā)展是非常不利的。產(chǎn)業(yè)鏈講究的是，每個企業(yè)在供應(yīng)鏈和產(chǎn)業(yè)鏈中應(yīng)該在自己最有利的環(huán)節(jié)上賺取這個環(huán)節(jié)中最有利益的價值，而不應(yīng)該把產(chǎn)業(yè)鏈 從頭操作到尾。但中國目前的市場機制勢必會朝著歐美方式轉(zhuǎn)變，需要的只是時間。那時，中國會有許多新的品牌因為渠道不同，市場的不同，顧客的不同而誕生。
在這樣的情況下，渠道改變了企業(yè)的策略，渠道改變了企業(yè)的運作方式，渠道改變了企業(yè)的盈利模式，所以，中國的渠道，隨著民營企業(yè)在中國零售份額所占的 比例越來越大，未來一定會形成一些托拉斯的壟斷的大規(guī)模的連鎖百貨機構(gòu)。現(xiàn)在已經(jīng)有如華聯(lián)機構(gòu)，香港的新世界集團，百盛集團等民營企業(yè)，雖未在中國形成壟 斷性的規(guī)模優(yōu)勢。但是他們在努力去做，相信5-10年后，中國將會有2-3個百貨公司，在終端的零售渠道，在時尚消費品行業(yè)中，形成象國美，蘇寧這樣的終 端零售模式。到時，中國的服裝企業(yè)進入終端零售渠道，會隨即發(fā)生一個轉(zhuǎn)變：現(xiàn)在中國的大多數(shù)百貨公司實際都是房地產(chǎn)商，功能更多在于出租位置和柜臺，而國 外的百貨公司不是房地產(chǎn)商，而是買手。相信未來的中國零售行業(yè)也會成為真正的買手，到企業(yè)去訂貨，參加企業(yè)的流行發(fā)布和新聞發(fā)布，并且把貨品采購回來后， 根據(jù)自己的意愿，進行差異化經(jīng)營，中國的百貨公司如果不引入買手機制，如果不引入市場競爭機制，還是以房地產(chǎn)租賃形式發(fā)展，百貨公司的差異化也是不可能 的。在這種情況下，中國的百貨公司也會陷入到價格戰(zhàn)，廣告戰(zhàn)，促銷戰(zhàn)的惡性循環(huán)中，現(xiàn)在這種情況已經(jīng)越演越烈的。
服裝企業(yè)面對尷尬的渠道
適應(yīng)百貨公司
如今，中國的服裝企業(yè)必須認識到一點，他們必須適應(yīng)市場現(xiàn)在的尷尬情況，特別是百貨公司，他們雖然對國內(nèi)的服裝品牌百般挑剔，但事實上，百貨公司帶來 的零售額，特別是服飾方面的零售額，還是所有零售渠道里比例所占的最大的，相當于所有渠道中利潤的70%-80%，無論批發(fā)市場還是別的商品流量，和百貨 公司的零售都沒法比。百貨公司的差異化經(jīng)營，誰都想，但非常困難，這也代表了一個國家的綜合能力，比如燕莎對于鞋子的要求，基本上只有意大利進口的才能進 去；賽特的消費者更多的是來北京的外地顧客；而sogo，百盛則是北京的年輕的白領(lǐng)階層喜歡去的地方；中友等則是老百姓較為認可的比較實惠的地方。其實， 他們的這個調(diào)整已經(jīng)基本上逐見成效了。其實，企業(yè)應(yīng)該意識到，商場終將會轉(zhuǎn)變成買手，企業(yè)將轉(zhuǎn)變成僅僅從事商品設(shè)計、品牌運作、營銷策略的公司，而其它的 就可以交給專業(yè)的零售公司去做。
未來中國的百貨公司， 一定會轉(zhuǎn)變現(xiàn)在的方式，走向市場化，進行股份制改造，完全剝離原來的運作方式。他們也將慢慢從國外學(xué)習(xí)經(jīng)營方式，而這個改造比民營企業(yè)改造自己要困難的 多，所以國營企業(yè)的命運可能就是等著民營企業(yè)的收購。而在百貨公司這條通路上，服裝企業(yè)要去適應(yīng)，兩條腿走路。
現(xiàn)階段，百貨公司是重要的打開市場的渠道，但企業(yè)自己要另辟渠道，不能把營銷模式鎖定單一的模式。開專賣店，直營店的成本會很高，但是比起和商場合 作，至少應(yīng)變能力增強。中國市場之大，沒有一個企業(yè)能夠用任何的一個單一的方法在市場上取得成功，必須要多元化經(jīng)營，在思維方式和經(jīng)營方式上多樣化，多就 代表適應(yīng)性強，代表更多的生存機會。
提高單店質(zhì)量
而服裝企業(yè)建立分公司也好，直營店、專賣店或是加盟店也好，形成這種渠道的結(jié)構(gòu)，主要是因為企業(yè)的盈利、市場的監(jiān)控力度、終端的控制能力在隨著原來的 管理情況下變?nèi)酰麄兿Ｍㄟ^這種方式加強對終端的控制。企業(yè)在大趨勢不可能改變的情況下，只能去適應(yīng)，我們唯一可以做的就是，在專賣店和直營店的管理上 必須轉(zhuǎn)變觀點。
渠道的改造由原來的數(shù)量性的增長必須進入到質(zhì)量性的增長，雅戈爾，杉杉，七匹狼等品牌，在國內(nèi)的內(nèi)銷網(wǎng)點，包括專賣店有2000-3000多家。這些 企業(yè)從創(chuàng)品牌到今天為止，主要是通過增加專賣店的數(shù)量來增加企業(yè)現(xiàn)在的規(guī)模，但這象是沙子堆起來的，并不穩(wěn)固。因為當市場面對沖擊時，一個品牌是否能夠屹 立市場不倒，主要是看單店的質(zhì)量。單店質(zhì)量就是當原來的3000家店削減到1500家時，還能保持3000家的銷售量。單店的質(zhì)量高，其市場獨立生存能力 就增強了。但是中國的服裝企業(yè)單店的盈利能力普遍比較差，包括做得很大的企業(yè)，如果這些企業(yè)沒有意識到這個問題，或是意識到的卻沒有能力調(diào)整的話，市場的 崩潰會迅速到來的。當盈利能力越來越低，經(jīng)營成本越來越高，大家比的就是終端的質(zhì)量，這個質(zhì)量不是靠數(shù)量充起來，而要靠單店的盈利能力、經(jīng)銷商的素質(zhì)、公 司對終端的支持以及服務(wù)的水平，這些問題解決不了，未來會步步艱難。
未來的終端改革不是靠換店面裝修，或通過央視的廣告轟炸，一定要靠管理上的軟性投入。
首先是店鋪的布局。原來許多企業(yè)的專賣店和銷售網(wǎng)點在市場上的布局是隨地灑豆，撒到哪里去哪里耕種，現(xiàn)在一定要改變，不同的土壤種不同的豆子。專賣店在終端的布局要從戰(zhàn)略性角度考慮：哪些布局是在某些市場是專門做形象，哪些是用來做銷量，哪些布局是來做市場占有的。
從今年的央視廣告中，可以明顯看出來，中國服裝企業(yè)在中央5臺和其他電視臺的服裝廣告比例在正在下降，那時因為靠廣告爭奪終端的時代已經(jīng)過去了，現(xiàn)在 爭奪終端要靠店鋪，包括戰(zhàn)略性的布局、好的位置、店鋪面積的大小、贏利的能力、能賺錢的店有多少、還有一個是客戶在終端能看到的店的多少。如果原來在電視 廣告中經(jīng)常出現(xiàn)的福建，溫州企業(yè)都是靠空軍打市場，那么今天他們想要對市場進行占領(lǐng)，所要解決的是陸軍的戰(zhàn)斗能力。陸軍的戰(zhàn)斗能力就是在前沿崗哨的穩(wěn)定 性，終端單店是否經(jīng)得起市場的沖擊，是否能夠通過他們影響消費者。這代表著企業(yè)要在管理、品牌文化、經(jīng)銷商培訓(xùn)、終端文化傳播、概念店、形象店上花很大的 精力，這是一項長期且投入巨大的工作，任何短期的行為都沒有作用。
渠道管理要立體化，多元化，多層次，多空間的去做，這個多空間一定是要為未來的渠道合并做準備，渠道未來必定會走向壟斷的托拉斯集團，也許是10年，8年，那時，渠道肯定決不是今天的樣子。
[收藏]
[打印] [關(guān)閉]
[返回頂部]
