惠普臺式打印機(jī)供應(yīng)鏈的構(gòu)建
時(shí)間: 2009-07-20 14:13:01 來源: 供應(yīng)鏈?zhǔn)澜纭?
網(wǎng)友評論 條
1. 惠普公司及臺式打印機(jī)概況
惠普公司成立于1939年。惠普臺式機(jī)于1988年開始進(jìn)入市場，并成為惠普公司的主要成功產(chǎn)品之一。但隨著臺式機(jī)銷售量的穩(wěn)步上升（1990年達(dá)到600000臺，銷售額達(dá)4億美元），庫存的增長也緊隨其后。在實(shí)施供應(yīng)鏈管理之后，這種情況得到改善。
DeskJet打印機(jī)是惠普的主要產(chǎn)品之一。該公司有5個位于不同地點(diǎn)的分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)該種打印機(jī)的生產(chǎn)、裝配和運(yùn)輸。從原材料到最終產(chǎn)品，生產(chǎn)周期為6個 月。在以往的生產(chǎn)和管理方式下，各成品廠裝配好通用打印機(jī)之后直接進(jìn)行客戶化包裝，為了保證顧客訂單98%的即時(shí)滿足率，各成品配送中心需要保證大量的安 全庫存(一般需要7周的庫存量)。產(chǎn)品將分別銷往美國、歐洲和亞洲。
2. 存在的問題
惠普打印機(jī)的生產(chǎn)、研究開發(fā)節(jié)點(diǎn)分布16個國家，銷售服務(wù)部門節(jié)點(diǎn)分布110個國家，而其總產(chǎn)品超過22 000類。歐洲和亞洲地區(qū)對于臺式打印機(jī)電源供應(yīng)（電壓110伏和220伏的區(qū)別，以及插件的不同）、語言（操作手冊）等有不同的要求。以前這些都由溫哥 華的公司完成，北美、歐洲和亞太地區(qū)是它的三個分銷中心。這樣一種生產(chǎn)組織策略，我們稱之為工廠本地化（Factory Localization）。惠普的分銷商都希望盡可能降低庫存，同時(shí)盡可能快地滿足客戶的需求。這樣導(dǎo)致惠普公司感到保證供貨及時(shí)性的壓力很大，從而不 得不采用備貨生產(chǎn)（Make-To-Stock）的模式以保證對分銷商供貨準(zhǔn)時(shí)的高可靠性，因而分銷中心成為有大量安全庫存的庫存點(diǎn)。制造中心是一種拉動 式的，計(jì)劃的生成是為了通過JIT模式滿足分銷中心的目標(biāo)安全庫存，同時(shí)它本身也必須擁有一定的零部件、原材料安全庫存。
零部件原材料的交貨質(zhì)量（到貨時(shí)間推遲、錯誤到貨等問題是否存在）、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、需求等的不確定性是影響供應(yīng)鏈運(yùn)作的主要因素。這些因素導(dǎo)致不能及時(shí)補(bǔ)充分銷中心的庫存，需求的不確定性導(dǎo)致庫存堆積或者分銷中心的重復(fù)定貨。
需要用大約一個月的時(shí)間將產(chǎn)品海運(yùn)到歐洲和亞太分銷中心，這么長的提前期導(dǎo)致分銷中心沒有足夠的時(shí)間去對快速變化的市場需求作出反應(yīng)，而且歐洲和亞太地區(qū)就只能以大量的安全庫存來保證對用戶需求的滿足。
占用了大量的流動資金；若某一地區(qū)產(chǎn)品缺貨，為了應(yīng)急，可能會將原來為其他地區(qū)準(zhǔn)備的產(chǎn)品拆開重新包裝，造成更大浪費(fèi)。但是提高產(chǎn)品需求預(yù)測的準(zhǔn)確性也是一個主要難點(diǎn)。
3. 任務(wù)
減少庫存和同時(shí)提供高質(zhì)量的服務(wù)成為溫哥華惠普公司管理的重點(diǎn)，并著重于供應(yīng)商管理以降低供應(yīng)的不確定性，減少機(jī)器閑置時(shí)間。
企業(yè)管理者希望在不犧牲顧客服務(wù)水平前提下改善這一狀況。
4. 解決方案
供應(yīng)商、制造點(diǎn)（溫哥華，Vancouver）、分銷中心、經(jīng)銷商和消費(fèi)者組成惠普臺式打印機(jī)供應(yīng)鏈的各個節(jié)點(diǎn)，供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€由采購原材料、把它們轉(zhuǎn)化為中間產(chǎn)品和最終產(chǎn)品、最后交到用戶手中的過程所組成的網(wǎng)絡(luò)。重新設(shè)計(jì)的供應(yīng)鏈如圖4-16所示。
在這個新的供應(yīng)鏈中，主要的生產(chǎn)制造過程由在溫哥華的惠普公司完成，包括印刷電路板組裝與測試（PCAT，Printed Circuit Board Assembly andTest）和總機(jī)裝配（FAT，F(xiàn)inal Assembly And Test）。
PCAT過程中，電子組件（諸如ASICs、ROM和粗印刷電路板）組裝成打印頭驅(qū)動板，并進(jìn)行相關(guān)的測試；FAT過程中，電動機(jī)、電纜、塑料底盤和外 殼、齒輪、印刷電路板總裝成打印機(jī)，并進(jìn)行測試。其中的各種零部件原材料由惠普的子公司或分布在世界各地的供應(yīng)商供應(yīng)。在溫哥華生產(chǎn)通用打印機(jī)，通用打印 機(jī)運(yùn)輸?shù)綒W洲和亞洲后，再由當(dāng)?shù)胤咒N中心或代理商加上與地區(qū)需求一致的變壓器、電源插頭和用當(dāng)?shù)卣Z言寫成的說明書，完成整機(jī)包裝后由當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商送到消費(fèi)者 手中，通過將定制化工作推遲到分銷中心進(jìn)行（延遲策略），實(shí)現(xiàn)了根據(jù)不同用戶需求生產(chǎn)不同型號產(chǎn)品目的。這樣一種生產(chǎn)組織策略，稱之為分銷中心本地化（DC -Localization）。并且在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上做出了一定變化，電源等客戶化需求的部件設(shè)計(jì)成了即插即用的組件，從而改變了以前由溫哥華的總機(jī)裝配廠生 產(chǎn)不同型號的產(chǎn)品，保持大量的庫存以滿足不同需求的情?況。為了達(dá)到98%的訂貨服務(wù)目標(biāo)，原來需要7周的成品庫存量現(xiàn)在只需要5周的庫存量，一年大約可 以節(jié)約3000萬美元，電路板組裝與總裝廠之間也基本實(shí)現(xiàn)無庫存生產(chǎn)。同時(shí)，打印機(jī)總裝廠對分銷中心實(shí)施JIT供應(yīng)，以使分銷中心保持目標(biāo)庫存量（預(yù)測銷 售量+安全庫存量）。通過供應(yīng)鏈管理，惠普公司實(shí)現(xiàn)了降低打印機(jī)庫存量的目標(biāo)，服務(wù)水平。通過改進(jìn)供應(yīng)商管理，減少了因原材料供應(yīng)而導(dǎo)致的生產(chǎn)不確定性和 停工等待時(shí)間。
5. 效果
安全庫存周期減少為5周，從而減少了庫存總投資的18%，僅這一項(xiàng)改進(jìn)便可以每年節(jié)省3000萬美元的存儲費(fèi)用。由于通用打印機(jī)的價(jià)格低于同類客戶化產(chǎn) 品，從而又進(jìn)一步節(jié)省了運(yùn)輸、關(guān)稅等項(xiàng)費(fèi)用。除了降低成本，客戶化延遲使得產(chǎn)品在企業(yè)內(nèi)的生命周期縮短，從而對需求預(yù)測不準(zhǔn)確性或是外界的需求變化都具有 很好的適應(yīng)性，一旦發(fā)現(xiàn)決策錯誤，可以在不影響顧客利益的情況下以較小的損失較快地加以糾正。
[收藏]
[打印] [關(guān)閉]
[返回頂部]
