一部價(jià)值不菲的ipod，利潤究竟被誰賺了去？答案也許會讓你失望，拆分一下ipod的產(chǎn)業(yè)鏈，你會發(fā)現(xiàn)，實(shí)際制造ipod的，并非蘋果。

Ipod里總計(jì)含有幾百個(gè)零件，整個(gè)制造業(yè)務(wù)都是由外包代工，比如我們比較熟悉的臺灣富士康就是ipod的零件供應(yīng)商之一。但是這并不影響ipod乃至蘋果公司的其他產(chǎn)品在國際市場上揚(yáng)名立萬。

原因很簡單。Ipod的真正價(jià)值不在于內(nèi)含的各個(gè)零件，也不在于把零件組裝起來，而集中在其獨(dú)一無二的構(gòu)思和設(shè)計(jì)。蘋果也許并未親自制造ipod，但卻是ipod的真正創(chuàng)造者，這就是蘋果的“去制造化”戰(zhàn)略。

履新不久的TCL通訊CEO楊興平對蘋果的上述戰(zhàn)略給出了最好的注腳。他說，美國從來強(qiáng)調(diào)的都是從設(shè)計(jì)到創(chuàng)造，創(chuàng)造新的產(chǎn)品，他們不做制造這塊，是因?yàn)橹乐圃飚a(chǎn)品的利潤率很低，長期做下去是沒有價(jià)值的。

楊興平說這番話的大背景雖然是3G時(shí)代的國產(chǎn)手機(jī)如何把握機(jī)遇，搶占市場分額，卻同樣可以為危機(jī)之下的“中國制造”提供指路明燈。

有關(guān)研究表明，在ipod的產(chǎn)業(yè)鏈上，憑借掌控設(shè)計(jì)、營銷和渠道環(huán)節(jié)，蘋果公司拿走了全部利潤的51.8%，而制造商只能得到1%，其余部分則屬于數(shù) 家零配件企業(yè)。可見，制造環(huán)節(jié)所能獲得的利潤已經(jīng)微乎其微。反觀“中國制造”，很大一部分企業(yè)依然停留在依靠廉價(jià)的成本和規(guī)模性的生產(chǎn)制造換取薄利的時(shí) 代，并且已經(jīng)遇到了瓶頸。

事實(shí)上，在今天，蘋果、阿迪達(dá)斯、耐克、麥當(dāng)勞等國際知名企業(yè)的制造環(huán)節(jié)都已經(jīng)不是最重要的。那么，我們不禁要思考，在危機(jī)猶存、出口下降的當(dāng)下，什么才是最重要的環(huán)節(jié)？

楊興平關(guān)于手機(jī)企業(yè)商業(yè)模式要進(jìn)行轉(zhuǎn)型的呼吁或許可以借鑒。他說，中國的手機(jī)企業(yè)必須從一次性制造的模式轉(zhuǎn)變成多次性的商業(yè)模式，更重要的是把運(yùn)營商、內(nèi)容提供商、終端廠商的共同利益結(jié)合起來。

對于中國制造來說，已經(jīng)到了效仿蘋果開始實(shí)行“去制造化”戰(zhàn)略的時(shí)代，通過掌握設(shè)計(jì)和銷售經(jīng)濟(jì)附加值相對較高的兩端，而把經(jīng)濟(jì)附加值最低的環(huán)節(jié)外包，使得同等資本投入可以獲得更大的產(chǎn)出，也就是說，向制造環(huán)節(jié)的上下游延伸，包括研究、開發(fā)、營銷、終端客戶服務(wù)等等。

誠然，“去制造化”不是一朝一夕即可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，但是如果平衡好眼前的利益和長遠(yuǎn)的規(guī)劃，將“去制造化”戰(zhàn)略堅(jiān)持到底也并非難事。誰能說下一個(gè)“蘋果”不出現(xiàn)在“中國制造”的隊(duì)伍里？