方向

     生產型轉向經營型提高運營效率

     進入21世紀以來，世界經濟已由傳統的供給型轉變為需求型。在這種條件下，市場給企業提出的課題不再是制造能力，而是快速滿足消費者個性化需求的能力，企業經營效率受到前所未有的挑戰。

     2004年7月，趙勇履新。作為長虹的“舊人”，趙勇對長虹癥結了如指掌，他開出的處方是，改革經營機制，一方面提高運營效率，另一方面降低運營成本，讓長虹飛起來。

     2004年8月16日，長虹召開了經營機制改革動員會，成立了由趙勇任組長的公司經營機制改革推進小組。2004年8月26日，長虹本次改革的“軍師”———歐洲最大的咨詢公司之一羅蘭貝格，對長虹的二級
經理進行了培訓。

     在這次改革之中，最為重要的是兩點。一是調整經營思路。長虹長期以來采取集約化規模效益求勝的思路，轉變為“以財務為主線，以利潤為核心”的思路，通 過財務管控促進公司設計、采購、制造、銷售等各個環節的改進；二是改革長虹的“火車頭模式”，建立“聯合艦隊”。長虹一改原先集團大包大攬的集權模式，把 經營職能下放給公司各個產業群，讓各個產業公司直接面向市場，由原先單純的生產制造者轉變為經營管理者。這樣集團就成為“旗艦”，只管方向、目標、結果， 各個子公司是旗艦率領下的“艦艇”，可以獨當一面，沖鋒陷陣。

     后來這場改革被長虹內部人士稱為建廠46年以來最大的改革，徹底顛覆員工原有觀念。在這場變革中，趙勇號召員工，解放思想，創新觀念，要以“存在都是不合理的”批判精神去推進變革。

     顯而易見的是，長虹集團從事無巨細的經營中脫身出來，轉向目標管理，專注于公司的長遠決策和為各產業公司搭建服務平臺。而彩電、空調、視聽等產業公司 更具有經營自主權，以各自產品線為中心建成銷產供無縫銜接體系，大大提升市場反應速度。相應的，整個集團運營效率大幅提高，綜合競爭力空前強化。