長虹：革新管理重塑效率機制
時間: 2009-04-29 15:05:13 來源: 供應鏈世界
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最近兩年，中國家電業如同行走在纖細的鋼絲上，從產業變局到企業退市，從兼并收購到高層動蕩，幾乎在每一個層面、每一個領域都布滿玄機，危險重重。在這種機遇與挑戰并存的關鍵時期，對企業而言，不僅對戰略決策是個考驗，而且對管理“內功”也提出了更苛刻的要求。
一年多以來，長虹確立了“以財務為主線，以利潤為核心,效率出效益”的經營思想，使長虹管理從粗放型向精細化轉變，努力創造中國家電業的管理范本。管理出效益，2005年，長虹銷售收入同比增長逼近30%。
診斷
大象被絆住腳
長虹，在中國家電產業中具有特殊意義，不僅在極短的時間內建成了世界最大的單體彩電工業體系，助推中國現在世界彩電制造基地的地位，而且還創造了一種獨到的規模增大與成本降低的良性循環模式，把整個行業納入到全面市場化的競爭軌道。
轉眼間，市場形勢發生翻天覆地的變化：產品開始大量過剩，技術更新加快，市場需求細化，國際化競爭更為殘酷。由于一些原因，長虹在相當長一段時期內采用了“金字塔”式的管理架構和“火車頭”式的組織模式。
在組織管理上，凡事需要“一把手”拍板，這種高度集權的管理架構，雖然有利于集中資源，但也會喪失市場良機。往往這樣，市場信息層層傳遞到相關決策者時需要相當長的時間，等到做出相應決策，反饋到市場，極有可能市場環境已經發生了變化，導致決策失靈。
在組織模式上，企業在向外擴張時往往采用“火車頭”式模式，即當某一主業獲得成功后，在實施所謂的“多元化”的進程中，把其他產業單元掛在主業后面發 展，那么企業就像車廂一樣，上一個掛一個，這個車頭無論有多大動力，也會被拖慢速度，直至停下來。這就是長虹以及其他家電企業面臨的共同弊病。
有這樣一件小事很能說明以前長虹的處境：一位身處空調銷售一線的員工，發現某款產品存在問題，立即向相關領導反映此事。經過層層匯報后，信息傳到部門 領導那里。怎么辦？部門領導當即向分管領導請示。分管領導一衡量，事情還得請示“一把手”。等到“一把手”下令解決此事時，相關部門還需要一番協調。而后 再做出決策，并層層傳達下去，真正實施時已經嚴重滯后，不適應市場了。
而類似的事情在長虹不止一例。反應遲鈍的原因不是個人的效率低，而是整個系統運作效率低。這種高度集權的管理模式，使得長虹就像一頭笨拙的大象，難以做出快速的反應。
長虹管理模式非改不可。
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