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實際上,從雅戈爾到威絲曼等企業(yè),這些實踐為肖利華解決上述矛盾提供了豐富的“實戰(zhàn)”經(jīng)驗,再加上他中科院管理學(xué)博士學(xué)習(xí)的“功力”,成就了他在服裝行業(yè)品牌、供應(yīng)鏈和信息化領(lǐng)域的種種“大手筆”。
服裝供應(yīng)鏈的世界難題
從東華大學(xué)(原中國紡織大學(xué))碩士畢業(yè)后,肖利華就全程參與到雅戈爾集團的信息化項目中。2001年的雅戈爾正在搞信息化項目,肖利華參與其 中,由于表現(xiàn)突出很快提升為CTO兼副CIO。“5年里,幾輪信息化、供應(yīng)鏈和流程、戰(zhàn)略的反復(fù)循環(huán)和螺旋式提升,親身經(jīng)歷了雅戈爾從低谷到止滑再到快速 增長的轉(zhuǎn)變,這給我積累了一筆寶貴的財富”。
之后他受邀到威斯曼擔(dān)任ZARA項目總監(jiān),主持快速響應(yīng)工作。ZARA有服裝界的DELL之稱,肖利華的任務(wù)就是實現(xiàn)ZARA模式在中國的本土 化。“通過整合和優(yōu)化供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié),在中國本土實現(xiàn)了從開發(fā)到上市只用10~20天,避免了4個月內(nèi)新增16萬件庫存的發(fā)生。”另外,他還擔(dān)任集團信息中 心CIO,負責(zé)整個公司的信息化規(guī)劃、大型系統(tǒng)的建設(shè)與維護。
“如果說服裝行業(yè)的信息化有什么特別的地方的話,那么我認為應(yīng)該是供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)都有其獨特的制造或運輸要求”,肖利華說道。
服裝企業(yè)的供應(yīng)鏈從紡紗廠就開始了。從紡紗廠到織布廠、印染廠、裁剪廠、縫制廠、配送中心、零售商,然后才到顧客。“每個過程都將原有物品轉(zhuǎn)變成一個帶有不同特征的新物品,而且多地點的協(xié)同、信息共享需求越來越強烈”。
將服裝供應(yīng)鏈延伸到上游的紡紗企業(yè),這是由服裝業(yè)的特點決定的。早在1986年,美國服裝紡織行業(yè)協(xié)會邀請薩爾盟公司進行市場調(diào)查,目的是提升 服裝紡織行業(yè)的競爭力。薩爾盟在調(diào)查中發(fā)現(xiàn),美國的紡織服裝企業(yè)在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)上比較注重提升各自的經(jīng)營效益,但就是整體效益不高。具體表現(xiàn)為一方面滯銷產(chǎn) 品積壓在倉庫里,另一方面是顧客的缺貨還經(jīng)常發(fā)生。
通過對服裝供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的調(diào)查,薩爾盟公司很快得出結(jié)論:供應(yīng)鏈過長,對終端的反應(yīng)不夠靈敏是造成效率低下的原因。為此,薩爾盟建議零售商與服 裝生產(chǎn)商合作,共享信息資源,建立一個快速反應(yīng)的信息系統(tǒng)(Quick response system)來實現(xiàn)銷售額增長、投資回報率和消費者滿意度上升,以及減少庫存量、商品缺貨風(fēng)險和商品減價最小化現(xiàn)象。
