福建三元達通訊股份有限公司(以下簡稱三元 達公司)也伴隨著這一輪行業(yè)增長經(jīng)營規(guī)模不斷擴大，三元達公司的管理者感覺到在日常管理過程中，原有的運營模式和管理平臺已經(jīng)很難適應(yīng)公司發(fā)展的需要，公 司在管理的過程突出存在以下一些問題：

　　一、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)編碼不規(guī)范

　　原材料、半成品、成品缺乏統(tǒng)一編碼，無法建立起企業(yè)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫，通過計算機實現(xiàn)生產(chǎn)管理就更加無從談起。在缺乏基礎(chǔ)數(shù)據(jù)情況下，產(chǎn)品及物料分類、命名較混亂，許多名稱所包含的內(nèi)容冗長，不能簡明扼要地表述零部件及產(chǎn)品，從而造成三元達生產(chǎn)管理過程效率低下。

　　二、不能有效控制物料

　　管理層缺乏對公司生產(chǎn)狀態(tài)的全面、系統(tǒng)、快速的了解，由于原有系統(tǒng)的不完善，導(dǎo)致各部門之間生產(chǎn)信息不共享，管理者不能及時和準(zhǔn)確的掌握各部門圍繞生產(chǎn)的運作情況。

　　面對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的不充分，公司管理者不能準(zhǔn)確、全面掌握生產(chǎn)所需物料的量，有些部門需憑借工人的經(jīng)驗確定部分所需物料。各部門物料的名稱不統(tǒng)一， 經(jīng)常出現(xiàn)錯誤，許多物料甚至沒有編碼，企業(yè)內(nèi)部溝通存在較大難度等現(xiàn)狀。整理并統(tǒng)一基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、有效控制物料成為三元達急待解決的問題。

　　三、庫存的動態(tài)監(jiān)控

　　公司各地庫存的物資種類規(guī)格多達幾百種，如此龐大的數(shù)據(jù)源，倉庫保管員每天都要面對大量的數(shù)據(jù)，僅僅依靠手工的方式，使得數(shù)據(jù)處理成了倉庫管理 的一大瓶頸，月倉庫盤點及報表生成都需要花費大量的時間，也使報表失去了最基本的實效性。此外，手工賬無法及時準(zhǔn)確地反映異地庫的入庫、上線數(shù)，異地庫的 管理方也不能按公司要求及時提供數(shù)據(jù)，致使公司無法實時掌握異地庫的實際庫存，并最終導(dǎo)致無法有效追查異地庫存損失。

　　四、產(chǎn)品設(shè)計工作繁重,客戶需求多樣化

　　三元達公司的訂單多為小批量、多品種，產(chǎn)品中有大量的元素需要客戶最終確定，例如顏色，電源線歐標(biāo)還是美標(biāo)等等，而且客戶還常常有其特殊需求，造成了產(chǎn)品設(shè)計部門的工作繁重，BOM的編制困難。

　　五、產(chǎn)品設(shè)計變更管理困難

　　三元達公司的產(chǎn)品中材料共用性非常高，而材料本身的變化性也很大，加上訂單變更頻繁，這使得產(chǎn)品設(shè)計變更的管理變得非常困難，容易產(chǎn)生生產(chǎn)材料短缺或庫存呆滯。

　　正是這些問題的存在使得三元達公司的高層看到企業(yè)迫切需要一些新的理念和新的管理工具，打破三元達原有的管理模式，公司決定還是從上線ERP入手，以ERP為平臺將企業(yè)的現(xiàn)有數(shù)據(jù)和資源進行徹底整合。

　　三元達的ERP選型考查了多家國內(nèi)ERP公司，在經(jīng)過慎重考慮后，最終選擇了已有二十多年的制造業(yè)實施經(jīng)驗、在同行業(yè)擁有眾多成功客戶的神州數(shù)碼易飛ERP產(chǎn)品。

　　多方協(xié)協(xié)

　　基于對三元達公司的具體業(yè)務(wù)流程的了解和對其主要需求的調(diào)研，在整個實施過程中，神州數(shù)碼ERP的項目小組緊緊抓住了三條主線：信息流、物流、資金流。ERP系統(tǒng)的實施應(yīng)用就圍繞著如何對這三者進行有效和迅速的整合而展開。

　　第一階段：時間2003年5月1日--2003年8月31日

　　本階段主要完成的工作：(1)制定項目的章程,明確系統(tǒng)實施的策略和方法;(2)成立項目實施小組并明確各成員的職責(zé)，制定詳細實施計劃，規(guī)劃 系統(tǒng)實施必備的各項資源;(3)建立系統(tǒng)測試和培訓(xùn)環(huán)境，組織員工學(xué)習(xí)，完成標(biāo)準(zhǔn)教育訓(xùn)練;(4)進行當(dāng)前組織機構(gòu)與業(yè)務(wù)流程的整理與分析，并進行重組; (5)建立用戶權(quán)限策略和各用戶權(quán)限;(6)初始數(shù)據(jù)的收集、盤點及一些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的錄入。

　　第二階段：時間2003年9月1日--2004年5月31日

　　本階段主要工作：(1)完成系統(tǒng)的正式上線運行;(2)對系統(tǒng)上線運行的效果進行全面評估;(3)對系統(tǒng)上線后發(fā)現(xiàn)的各種問題進行分析解決;(4)不斷維護和完善系統(tǒng)。

　　第三階段：時間2004年6月1日--2004年12月31日

　　本階段主要目標(biāo)：(1)完成“ERP管理系統(tǒng)”的后期鞏固、完善和提高，系統(tǒng)運行正常，驗收合格;(2)公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理因本項目的應(yīng)用收到明顯成效，取得良好的經(jīng)濟效益和社會效益。