福特汽車公司是世界上最早使用公司內部網絡的公司。早在上世紀80年代中期，該公司就建立了一個網絡：fordnet。Fordnet連接了歐洲所有的福特公司站點，并為其所有合作伙伴提供電子郵件服務。這套系統的軟件和文件系統都是福特公司私有的。

    福特公司通過fordnet的一項應用——EDI實現福特公司與其合作伙伴之間的數據傳輸。這套系統專為福特的流水線設計，以消除庫存。在歐洲，公司通過EDI告知其供應商其具體的每日物料需求。系統一上線，福特公司就告訴它的供應商使用EDI。供應商明白使用EDI是和福特做生意的必要條件。福特公司向它們提供運行在IBM機器上的fordnet的軟件，并提供一些培訓。對那些原有系統與福特的這套系統不兼容的、或者原來沒有信息系統的供應商，福特要求它們盡快拿出解決方案。如果這些供應商在引進新系統時有問題，或者在改了原有系統后和為其他公司供貨時有不方便，福特則認為這些供應商應當自己承擔責任。

    福特公司在開發fordnet這個網絡的基本目的之一是通過這套系統將其供應商和客戶牢牢控制住，并將其競爭者排除在外。實際上，福特公司希望通過這種手段限制其供應商向其他客戶供貨，至少能妨礙它們之間的關系。

    事實上，從該網絡一開始的設計就反映出，福特公司并沒有期望建立一種平等的合作伙伴關系，而是向獲得一種主導地位。考慮到福特的實力和巨大市場份額，這樣也并不奇怪，但是這似乎有悖于供應鏈管理的核心思想——精誠合作。福特公司的一名員工在描述當時的情形時也表現了這一點：

    西班牙人最順從。福特是他們的黃油和面包。我們叫他們“跳”，他們就跳。德國人最麻煩，因為其他原因，他們并不喜歡這套網絡。

    福特對BPR也沒表現出什么興趣，至少沒有超過公司范圍。公司只是要求它的合作伙伴使用它的網絡，也并不關心其供應商的信息處理過程，對于不兼容所帶來的麻煩，福特公司也不聞不問。它也不管數據是如何傳遞到其合作伙伴那里去的。福特的供應商信息化水平參差不齊，比如說，在德國，超過50%的福特的貿易伙伴能夠接受它發來的EDI信息，但在西班牙，辦公自動化程度很低，基本是把EDI數據讀出后打印了才能用。因此，EDI并沒有影響到其合作伙伴的業務流程，只是增加了成本。福特只是通過EDI在其公司內部做了BPR，而這些對于整條供應鏈上其他的環節并沒有起什么積極作用。