近些年，歐美國家交通運(yùn)輸和物流產(chǎn)業(yè)受整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境的拖累，經(jīng)營環(huán)境趨向惡化,一些企業(yè)開始積極尋找被并購的機(jī)會,這為中國的國際貨運(yùn)代理和物流企業(yè)提供了機(jī)遇。

　　利豐集團(tuán)是一家以香港為基地的大型跨國商貿(mào)集團(tuán),經(jīng)營進(jìn)出口貿(mào)易、經(jīng)銷批發(fā)和零售三大業(yè)務(wù),企業(yè)已從傳統(tǒng)的華資貿(mào)易商轉(zhuǎn)型為運(yùn)用供應(yīng)鏈管理概念來統(tǒng)籌生產(chǎn)和流通的跨國企業(yè)。該公司一直致力于創(chuàng)新供應(yīng)鏈管理,十分重視海外企業(yè)并購,奉行雙線收購的策略:一線是收購比自己規(guī)模小的公司,以拓展新業(yè)務(wù)范疇,獲取技術(shù),擴(kuò)展現(xiàn)有能力。一線是尋求大型或具戰(zhàn)略性的收購,借助該公司所建立的強(qiáng)大客戶關(guān)系來開拓新的市場和業(yè)務(wù),進(jìn)一步加強(qiáng)本業(yè)的實(shí)力。

　　利豐集團(tuán)對并購對象有四個標(biāo)準(zhǔn):可以拓展市場地域或客戶網(wǎng)絡(luò)；可以拓展產(chǎn)品種類；可以拓展采購網(wǎng)絡(luò)；可以有空間通過收購后優(yōu)化效率而提升盈利。

　　自1995年至今,利豐貿(mào)易已成功進(jìn)行了30多次收購,集團(tuán)規(guī)模不斷壯大,收購的成功率很高。利豐有限公司總裁說“直至現(xiàn)在,被利豐貿(mào)易收購的公司,沒有一個高層的管理人員因收購而離開,現(xiàn)在約有80%利豐貿(mào)易的高層是從收購合并中轉(zhuǎn)過來的,我自己本身就是一個活生生的例子。”

　　但總體來看,國內(nèi)一些大型貨代或物流企業(yè)并沒有重視這個抄底機(jī)會,海外并購步伐牛步化。究其原因,有這樣幾個認(rèn)識誤區(qū):

　　誤區(qū)一 輕資產(chǎn)的貨代公司要收購重資產(chǎn)的海外貨代公司?

　　從資本密集度來說,貨代公司或一些物流公司屬于輕資產(chǎn)型的,擁有的資產(chǎn)數(shù)量較少,經(jīng)營主要是靠行業(yè)知識、經(jīng)驗(yàn)和服務(wù)。但有些國內(nèi)國際貨代企業(yè)在挑選海外貨代或物流企業(yè)作為收購對象時,往往把對方是否擁有資產(chǎn)作為收購條件,如要求對方擁有一定數(shù)量倉庫、堆場等設(shè)施,這種做法等于把一些輕資產(chǎn)的,但擁有核心競爭能力、財務(wù)狀況良好的貨代或物流公司排斥在收購范圍外。另一方面,重視資產(chǎn)的收購會帶來兩個問題:

　　從評估的角度看,擁有資產(chǎn)的海外貨代公司規(guī)模大,需要較多的收購資金。

　　容易忽視經(jīng)營能力,特別是核心競爭能力的復(fù)制。其實(shí)在貨代行業(yè),是否具有核心競爭能力的重要性遠(yuǎn)高于擁有一定數(shù)量的資產(chǎn)。

　　國內(nèi)的一些貨主對輕資產(chǎn)的貨代公司存在一種偏見,認(rèn)為是“皮包”公司,沒經(jīng)營實(shí)力,服務(wù)不可靠,這種觀念也在一定程度上影響一些貨代公司選擇合作伙伴和海外代理,這其實(shí)是國內(nèi)貨代或物流企業(yè)經(jīng)營環(huán)境不佳的折射,也反映出國內(nèi)多數(shù)貨代企業(yè)缺乏核心競爭能力和資源整合能力。

　　一些貨代或物流公司偏重資產(chǎn)公司的收購還有一個實(shí)際考慮,一旦并購企業(yè)經(jīng)營不成功,可以通過出售資產(chǎn)回收部分投資,在這些企業(yè)看來,是否擁有資產(chǎn)已經(jīng)作為一個風(fēng)險防范的措施。

　　誤區(qū)二是否具有業(yè)務(wù)合作基礎(chǔ)是唯一的單行道?

　　國內(nèi)貨代或物流公司在選擇海外并購對象時,傾向于在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)合作伙伴中選擇并購對象,原因是經(jīng)過一段時間的業(yè)務(wù)合作,基本了解并購對象的經(jīng)營能力的優(yōu)勢和劣勢,并購后也易于管控。這種并購策略是縱向的,側(cè)重在上下游的業(yè)務(wù)聯(lián)系上。

　　這個想法是合理的,但也是片面的。存在一種情況是并購對象的業(yè)務(wù)模式相對完整,但與并購主體暫時沒有業(yè)務(wù)協(xié)作能力。但如通過整合后,有可能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng),這樣的企業(yè)能不能收購?這依賴于并購主體的資源整合能力。

　　香港利豐集團(tuán)的兩線收購策略給“走出去”企業(yè)一些啟迪,它把并購對象分成兩類,或爭取業(yè)務(wù)、技術(shù)創(chuàng)新,或首重并購對象的強(qiáng)大客戶關(guān)系,通過并購為集團(tuán)創(chuàng)造新價值。

　　從國外的貨代或物流企業(yè)的成功并購經(jīng)驗(yàn)來看,一部分并購案例表明是業(yè)務(wù)聯(lián)系的拓展,而有些并購案例表明是行業(yè)內(nèi)的資本運(yùn)作,通過公司并購,短期內(nèi)擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模,長期看在公司增值后可以賣掉股權(quán),賺取更大投資回報。

　　國內(nèi)的貨代或物流公司目前僅能嘗試建立在業(yè)務(wù)合作基礎(chǔ)上的海外并購,而止步于海外資本運(yùn)作,這實(shí)際上也是其國際化程度不足的典型表現(xiàn)。海外資本運(yùn)作的基礎(chǔ)和條件是國內(nèi)貨代或物流企業(yè)充分了解一些國家的貨代或物流業(yè)態(tài)的現(xiàn)狀、資源,熟悉資本運(yùn)作的手段和方法,這樣才能減少盲目決策和投資風(fēng)險,可惜的是鮮有國內(nèi)貨代或物流公司已經(jīng)具備這種意識和人才資源準(zhǔn)備。

　　誤區(qū)三經(jīng)營管理相對落后的貨代企業(yè)如何管控先進(jìn)的企業(yè)?

　　選擇合適的并購對象是一個挑戰(zhàn),并購后的管控是一個更大的挑戰(zhàn)。歐美發(fā)達(dá)國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平較高,市場機(jī)制比較健全,貨代或物流企業(yè)經(jīng)營管理水平相對也較高,這對國內(nèi)的貨代或物流企業(yè)來說,是一個必須逾越的鴻溝,特別是對些傾向于進(jìn)行業(yè)務(wù)整合的企業(yè)來說更是如此。

　　重要的是貨代或物流企業(yè)多是輕資產(chǎn)的資本結(jié)構(gòu),公司的客戶關(guān)系和關(guān)鍵管理集中在管理層或少數(shù)核心員工手上,因此,并購企業(yè)的穩(wěn)定和發(fā)展與處理好這些員工的關(guān)系是關(guān)鍵。從案例來看,留住這些員工的舉措是給予股權(quán)激勵,否則并購可能會演變成洗錢活動,并購了一家“空殼”公司。

　　因此,在歐美國家進(jìn)行全資或控股收購并不是個好主意,最好是采取參股或合資方式,并購初期著眼于熟悉業(yè)務(wù)、了解當(dāng)?shù)厥袌龊团沙鰡T工的訓(xùn)練,等條件成熟后再進(jìn)行全資并購。其路徑和外資進(jìn)入中國市場的策略一樣,大量選擇成立合資公司,逐漸加強(qiáng)客戶和市場滲透。

　　隨著中國成為世界工廠或制造中心,國內(nèi)貨代或物流企業(yè)的海外網(wǎng)絡(luò)薄弱是一個發(fā)展瓶頸,已經(jīng)是時不我待。

　　據(jù)麥肯錫管理咨詢公司分析指出,目前在中國海運(yùn)出口業(yè)務(wù)中,遠(yuǎn)洋航線FOB交易模式已經(jīng)達(dá)到70-80%,貨代服務(wù)選擇權(quán)已經(jīng)轉(zhuǎn)移到了海外,在近洋航線CIF仍占一定比例。在進(jìn)口業(yè)務(wù)中,貨代服務(wù)選擇權(quán)同樣向國外端轉(zhuǎn)移:一方面更多合資和獨(dú)資企業(yè)的物流服務(wù)由全球/區(qū)域總部決定,他們更愿意選擇有全球網(wǎng)絡(luò)、更為熟悉的國際貨代企業(yè);另一方面國內(nèi)客戶由于對國際貨運(yùn)市場不熟悉,傾向于選擇CIF貿(mào)易條款。這意味著國內(nèi)貨代企業(yè)的控貨能力嚴(yán)重下降,市場和利潤空間遭到嚴(yán)重擠壓,如堅(jiān)持固守國內(nèi)沿海市場,多數(shù)貨代或物流企業(yè)將淪為全球供應(yīng)鏈管理中的二流、三流企業(yè),終其為外資企業(yè)打工而已。