需明確金融業務發展的節奏、途徑及資源。用做金融的態度做金融，適應金融行業特性

　　從當前的產融結合實踐看，產融結合模式為集團的發展所提供的助力可分為服務集團主業、構筑多元業務兩種。

　　所謂服務集團主業，是指通過金融產業的發展，可以整合集團內部金融資源，并針對集團主業需求展開金融服務，提高主業競爭力，如西門子、GE集團。

　　西門子集團以其財務部為基礎，于1997年成立金融服務公司，為工業、能源和醫療三大業務提供跨部門金融服務，目前在全球雇員數已超過1900人。過去5年，西門子金融服務公司運作的資產平均在100億歐元，2008年達到113.3億歐元，占西門子集團總資產的12%；5年中的股本回報率（ROE）平均為29.4%，稅前收益保持在3億歐元左右，2008年為2.9億元，占西門子集團全部稅前收益的10%。

　　而通過金融產業的持續發展，在金融市場上獲得一席之位，金融產業成為集團主要業務板塊之一，使得產融結合成為企業構建多元業務的助推器，如韓國三星集團。

　　三星集團在其金融板塊起步之初就積極關注外部市場開拓，早在1952年就成立安國火災，開始了其金融多元化的初步嘗試。目前，三星金融作為三星集團重要的產業板塊之一，主要包括火災海上保險、信托公司、生命保險及證券四大支柱產業，金融板塊收入已超過集團收入的20%。

　　企業集團在不同發展階段，產融結合的模式及金融業務也有所不同。在企業資源允許的情況下，企業出于集團內部業務需求或增加效益、擴大規模等多元化戰略需求，進軍金融行業。在金融板塊初具規模的階段，依據金融板塊定位，各企業集團在服務集團與開拓外部市場之間有所側重，或專注于某一方面。

　　以多元化為核心定位的企業依托于服務集團，積極布局產業，提升自身能力，開拓外部市場，如國內的華能、國網集團；而以服務為核心定位的企業則以服務集團為動力，深入挖掘集團需求，專注開拓集團所需金融產業，不斷提升業務能力，為集團提供優質服務，如中石化集團、西門子；業務競爭能力大幅提升后，對金融產業進行優化配置和布局，在產業板塊及金融板塊之間形成了完善的業務協同，如GE集團；金融板塊與集團發展形成了強大的戰略協同，如三星集團，產融之間互為動力，互相促進，共同發展。

　　總的來說，無論企業發展金融業務是何種動因，處于何種發展階段，企業辦金融必然要服務于集團整體發展戰略，實現戰略協同效應。

　　企業集團在發展金融業務前，首先要明確金融業務的定位，這是金融業務發展的基礎。該定位需綜合考慮集團的需求及資源狀況，服從集團整體戰略定位；同時企業需明確金融業務的發展方向，即中長期定位，發展方向決定了發展的節奏、途徑及資源。而做好金融產業的關鍵就在于用做金融的態度做金融，適應金融行業特性，適時轉變經營理念、優化體制機制、變革管理模式，加強風險管理、構筑人才機制、提升信息水平，培養核心競爭力。只有獲得競爭優勢，金融產業才能夠依托集團而不依附集團，為集團提供增值服務；也只有獲得競爭優勢，金融產業才能參與外部競爭，為集團提供效益服務。

　　產融模式的最大優點就在于通過產融結合提高產業及集團的整體競爭力，降低金融行業的高杠桿高風險性。因此，規劃并逐步通過渠道、信息、技術、服務等的有機融合，實現產業與金融之間的業務協同、資本協同、戰略協同也是產融模式發展中需要關注的要點。

　　GE集團在產融結合的路上經歷了多個階段，并獲得了眾多企業集團的認可和推崇效仿。

　　發展之初，GE集團通過多方儲備，于上世紀80年代開始積極并購，廣泛開展金融業務，為集團提供了低成本資金、產業擴張基礎、高額效益等服務。

　　進入新世紀以來，GE集團逐步收縮其金融業務，通過業務組合，創造更為集中的金融集團。GE集團2006年全面退出保險業，2008年合并商業金融與消費者金融集團，保留核心的租賃和借貸業務、銀行業務。同時，GE集團還對非核心的進入業務進行出售或重組，如房屋按揭業務、信用卡業務等。目前，GE集團金融公司廣泛服務于GE產業鏈的上下游，為公司的供應商、中間商、客戶提供融資服務、租賃、抵押、質押等金融服務，與產業實現高度協同，其銷售收入也占到集團整體收入的30%~40%。（文/王云 作者為正略鈞策管理咨詢顧問）