持續改善，使供應鏈“進步”

    戴爾供應鏈的活力，來自于其對于自身的永不休止的改進和完善。

    最能夠體現戴爾對供應鏈持續改進的是BPI（業務流程改善，BusinessProcessImprovement），李元均和鐘維思都不約而同地提到了它，這個由戴爾創始人邁克爾•戴爾在公司內部打造的不斷自檢并修復的機制雖然不僅針對供應鏈，但無疑對供應鏈的完善起到了很大的作用。

    為了推進BPI，戴爾公司專門有一個BPI的部門，李元均介紹，要參加BPI首先要接受培訓，學完了之后要做項目，最后要答辯，才能根據項目的具體情況獲得相應的級別。

    跟六西格瑪一樣，BPI也有黑帶、綠帶、黃帶等級別，實際上BPI就是脫胎于六西格瑪，只是在一些具體的工具和方法上有差別。

    要做最高級別的黑帶很不容易，因為項目難度很高。但是當持續改進的觀念被貫徹到每一個員工的觀念里時，很多人都可以發現身邊需要改進的東西——這種起步階段的項目也是BPI項目。比如以前戴爾中國客戶中心生產流程是兩個人面對面合作裝一部機器，臺式機和筆記本電腦混線生產。因為當時的產品大部分是臺式機，筆記本很少，這樣設計比較合理。但后來筆記本電腦的需求越來越多，而裝筆記本電腦只需要一個人，另一個人只能在旁邊干站著，通過做 BPI項目，有人提出兩個人應該分別使用兩張工作臺，這樣裝配效率就提高了很多。

    在戴爾中國客戶中心，每年都有上百個BPI項目展開，戴爾中國客戶中心2005年的運營成本降低到2001年的1／4，李元均說“70%受益于BPI”。

    BPI的影響力還不僅限于戴爾本身。鐘維思說，戴爾也會給供應商提供這樣的培訓，讓他們采用BPI的方法來降低成本、提升質量。

    在戴爾對供應鏈的持續不斷的改善背后其實是一種“學習的文化”，是對不斷進步的追求。

    李元均說，戴爾有一個名詞叫“BOP”——BestofPractice，意思是“學最好的”：戴爾在全球有7個工廠，7個工廠每個星期都要就一個話題進行討論，叫做BOPmeeting，看誰做得更好，哪些地方可以學。

    戴爾中國客戶中心經常從其他工廠學到好的經驗，也多次成為其他工廠的學習對象。

    精髓在于“3A”

    戴爾的供應鏈無疑與其直接模式緊密相連，可問題是，如果不采用直接模式，中國企業可以從戴爾的供應鏈中得到什么啟發呢？

    斯坦福大學的供應鏈專家李效良（HauLee）在過去15年中對60多家注重供應鏈管理的領先公司包括戴爾進行了研究，結果發現一流的供應鏈都具備了三大特點：反應敏捷（Agile）、能讓各方利益協調一致（Aligned）、適應性強（Adaptable）。他認為，只要具備了這三個特點的供應鏈就能為公司創造可持續的競爭優勢，他將其稱為“3A”供應鏈。

    當我們仔細考察戴爾的供應鏈之后，我們發現，“3A”恰恰是戴爾供應鏈的精髓所在。

    李效良認為，反應敏捷的供應鏈，能針對原料供應和市場需求所發生的突變情況迅速采取應對措施。如何培養這種能力呢？李效良給出的第一條建議就是：加強與供應商的信息溝通。

    戴爾的李元均也認為加強和供應商的信息溝通是戴爾供應鏈最重要的地方。這是戴爾為什么這樣注重“虛擬整合”這個概念的原因。實際上邁克爾•戴爾也說戴爾是“用信息代替庫存”。

    供應鏈管理中有一個最令人頭疼的“牛鞭效應”——下游實際需求信息從最終客戶端沿著零售商、批發商、分銷商、制造商逆行而上傳遞，在達到最終源頭原材料供應商時，被人為逐級放大，乃至嚴重扭曲失真。而企業和供應商之間充分的信息共享是減小“牛鞭效應”的有效途徑。